一、公司背景

Handy所提供的价值主要来源于它识别出用户没有时间或者不愿意花时间在日常生活中重要并且繁琐的家务事之上，而通过传统渠道去寻找此类服务同样也将花费很多的时间，并且因为市场上中介机构数量较多且繁杂，服务质量无法得到保障。

2012年10月，Handy孵化于哈佛大学创新实验室，种子资金200万美元，2013年10月获A轮融资1 000万美元；2014年6月再获B轮融资3 000万美元，投资者包括General Catalyst Partners、高原资本，创业孵化公司TechStars联合创始人大卫·蒂施（David Tisch）也以个人名义入股，累计金额为6 000万美元。融资主要用于拓展市场，除此之外，Handy在2014年1月份以“不到1 000万美元”的价格收购了另外一家家政服务公司Exec，扩大了其在美国西海岸地区的市场。

Handy在三年间迅速占领美国家政市场，在2014年获得5 000万美元的收入，企业现金流也通过几轮融资，企业财务状况良好。借鉴已经上市的同行Care.com，Handy的迅速发展有望在几年内上市。2015年年底，Handy宣布获得了5 000万美元C+轮融资，由Fidelity Management和Research Company领投，此前的投资方有TPG Ventures，General Catalyst，Highland Capital和Revolution Growth也有跟投。截至2016年年初，Handy公开透露的融资金额已达1.1亿美元，据传估值在5亿美元，公司称本轮融资将继续扩张市场，以巩固其在英美家政领域的领头羊地位。

二、创客介绍

创始人汉拉恩（Hanrahan），当他在爱尔兰还是一名19岁大学生时，就决定成为东欧的一个房地产开发商。他在布达佩斯购买和更新的公寓时，发现很难找到质量好的短工，可以完全信任地把工作交给他们完成。而且他注意到类似Uber和Hailo的服务，当时他就苦思冥想如何将它们的模式转嫁到其他领域。

几年后在哈佛商学院，汉拉恩找到了家政服务和手工活的灵感，于是Handy应运而生。他与同学Umang Dua一起创立了公司，专门帮助那些太忙或者太懒而不能清洁自己房屋的人士，可以让人们轻松地预订所需服务。公司致力于为全球的建筑物提供最简单、最便捷的家政服务。

三、案例分析

Handy作为创新型的家政服务公司，它的目标客户群主要是在美国各大城市生活的白领和一些忙于工作没有时间打理家务的工薪阶层、上流人士等。共性是收入较高但没有时间打理家务，需要快速便捷的家政服务。

在市场细分中明确为美国的各大城市，人群密集的家庭住宅区域。通过互联网，将现实生活中支离破碎服务聚合到一起，满足人们日益增长的需求。

（一）为供需双方建立信任的服务体系

用户和服务人员之间的信任是最基本的问题。家政类服务需要进入用户的家中，这将存在一系列的隐患，如用户家中的财产及人身安全等。Handy宣称它们会对服务人员进行严格的筛查，其中包括严格的背景调查、过往曾经有过受雇从事家政类工作的经验、与Handy工作人员面对面地面试等。

Handy雇用第三方机构BeenVerified对所有申请者进行全国性背景审查，以及一对一的服务水平评估，包括翔实的身份验证（身份证号、邮箱、电话、住址），且服务商均在司法部有备案。这在很大程度上消除了用户对家政服务人员素质和服务水平的质疑。根据其官方网站宣称，服务人员的面试通过率仅为3%，比哈佛的录取率还要低。

作为一个为供需两端提供对接服务的平台，赢得服务提供方（服务人员）的信任比吸引用户要重要得多。因此，信任与安全的问题不仅仅只是从用户的角度考虑，服务人员的人身安全也被纳入Handy的考虑范围之内。Handy为旗下所有的服务人员都提供了保险，每位服务人员的保额都高达200万美元。从双方安全的角度考虑，它为供需双方都提供了保险服务，也就是说，Handy同时也为用户的财产提供了保险服务。

对自由职业者来说，Handy为他们带来了不可多得的优势：可靠的收入和弹性的日程。在Handy的平台上，服务人员可以随时随地选择他们所提供的服务，并且在接单之前明确地知道这一单服务能带来多少收入。另外，他们可以获得法定的收入，因为家政服务经常都是私下交易，虽然可以方便地避税，但是无法为自由职业者提供法定的收入证明，当他们需要借贷或者租赁的时候需要出具这些证明。

（二）定制化家政服务，方便才是关键

我们生活在一个定制化的时代，如果想要东西就恨不得马上到。Handy在此时出现了，帮助你解决家务服务的难题，还提供远程管理。用户可以通过Handy手机客户端或网站在线服务预订保洁员和清洁工，最快第二天便会有相关人员上门服务。

在预约服务的流程设计上，Handy做到了极致、方便、简约，在手机用户端上只需要轻松的一个点击就能开始进行预订，在预订的过程中用户需要选择地点、居室的大小、服务的频次和服务内容等基本信息，其后平台将会估算出所需的费用，在高峰时段将可能遇到需要加价的情况，系统会提示用户该时段是否高峰时段从而为用户错开高峰期提供参考。

这样人性化的流程设计，有利于用户更好地对服务时间和服务价格进行判断，做出更好的决策，而对Handy自身来说，这样的设计更有利于其对服务资源的整合以提升服务的效率。

Handy可以为用户提供周期性的家务服务日程安排，每周、每两周及每月的服务周期，用户如果在预设的周期内需要跳过某次服务，只需在24小时前在平台上操作即可，24小时内的任何预约变更都是免费的。

另外，Handy为其服务人员都配备了相应的清洁器具，用户可以选择自己提供清洁器具或让服务人员使用配给的清洁器具，Handy强调其所提供的清洁器具都是绿色无公害的，在这方面彰显出公司的社会责任感。

此外，Handy还有一个不满意100%退款的政策，具体来说，就是当用户对服务人员的服务并不100%满意的时候，可以选择：一是由Handy指派另一位服务人员重新提供服务，直到他们提供的服务符合Handy的标准以及充分满足用户的需求；二是用户直接申请退款，100%退还给用户。通过这一措施，Handy对旗下的服务人员提出了极高的服务标准。

（三）稳定、安全的盈收模式

Handy的主要收入来源是从每笔服务中抽取一定比例的佣金。在众多服务项目中，用户们的请求大多是家政清洁，水管维修和家具装配等占比非常少。这似乎也在情理之中，毕竟还是懒人居多，平时没有时间整理家务和打扫卫生，对这项服务的需求也就相对较高，而家具属于耐消品，更换频率要低很多。

基于价格的原因，普通工薪阶层即使没有时间处理家务事，也没有足够的消费能力重复消费。Handy的服务人员按照服务类型最高分别可以赚取每小时22美元（清洁）、每小时45美元（杂物修理）的薪酬。根据美国经济分析局，2013年美国人均可支配年收入为4万美元左右，家庭平均可支配年收入为10.4万美元，加上Handy收取的佣金，每小时的费用大概相当于家庭月度可支配收入的0.5%。

Handy缩短了用户的时间成本，但未必可以减少用户的雇用成本，而对服务人员来说，Handy最好的服务人员每周最多可以赚到1 000美元，即每月4 000美元，已经超过人均可支配收入的水平，而这些服务人员还是自由职业性质，还有可能获得额外的收入。由此可见，用户通过Handy所支付的人力成本并不低，只有中产以上的家庭能够负担起这一水平的消费，并有能力重复消费。

在支付上，Handy与第三方支付机构Stripe合作，用户对服务不满意可申请退款，确保了支付的安全性，解决信任机制。每笔订单的价格（含税和小费）大约为85美元，公司按照一定比例抽成。

在服务费中抽取分成是Handy最主要的营收手段。Handy的收入在两年内从1 000万美元增至5亿美元，收益增长达50倍，说明其商业模式的盈利能力极强，并且在其战略扩张后，能获得更好的收入。

Handy在运营过程中的成本主要在于平台的日常运营和人力资源成本，拥有较为稳定的成本结构，所以其整体盈利能力是较为稳定的。如同Uber一样，Handy把控了供需两端的支付和预约环节，通过这两个关键环节的控制和支持，完成O2O模式中的“闭环”。通过结算周期的设计实现“资金池”结构，充分利用现金流实现资本增值。

（四）商业模式的核心是资源重新整合

Handy运作模式核心就是资源重新配置、整合和对接，被整合的资源端是社会上零散的劳动力，具有家政服务类技能的自由职业者，而需求端则是没有时间或不愿意花时间从事家务事的消费者。

通过Handy，自由职业者可以自由地选择自己的工作地点和时间，并且能够获得法定收入缴税，累计个人信用；消费者可以“用金钱换取时间”。同时因为Handy利用互联平台的高度可达性为消费者节省了大量花在筛选服务人员的时间成本。Handy在其中充当了中间商的角色，同时也包办了大部分第三方职能，如服务水平保障方、支付担保方、保险提供方等充当一系列的角色。其中最为重要的一项职能就是通过互联网技术为用户和服务人员提供预约对接服务，这是Handy实现资源整合的重要方式，而制定的服务流程和服务标准则为资源的有效整合提供了更大的保障。

四、创客商业模式分析

Handy商业模式的核心是资源重新整合，与目前大部分的O2O相同，通过互联网的可达性为消费者提供更多的选择，同时将社会上闲置的资源（如劳动力）改造成可以灵活交易的形式提供给消费者，从而为供需双方创造价值。以下就Handy公司价值战略模式、市场营销模式和赢利收入模式进行分析，如表7-1所示。

五、启示

在移动互联网时代，任何企业要脱颖而出，首先需要一个独一无二并且符合人类价值导向的价值观，创造优秀的企业文化，在此基础上保持强大的创造能力，成为市场的开拓者或领先者，始终处于全球市场的前列，获得丰厚的利润和稳定的现金流。

借助现代O2O的社会趋势，Handy寻找到了适合自己发展的路径，依靠创造驱动，充满市场活力，彰显一个高科技型企业的强大生命力。Handy依靠创新的商业模式，在移动互联网时代获得超常的发展。运用该商业模式的佼佼者就是Uber，它们将社会上的私家车变成出租车，而Handy的创始人正是受到Uber模式的启发成立了Handy，同时Handy也被誉为家政类的Uber。由此可见，这一商业模式的前景无可限量，大量的传统行业将被这样的商业模式改造甚至颠覆。

Handy的业务模式是将预约家庭保洁、维修等需求对接给那些具有资质的专业家政服务人员，并从中抽取一定佣金。在与多个像Exec（已被Handy收购）、Homejoy一样的同类竞品竞争中，Handy是为数不多至今仍活得坚挺的一家。而想必大家都知道，前面提到的家政O2O鼻祖Homejoy已于2015年7月正式倒闭，主要原因是“把清洁工归类为承包商而非员工”的起诉影响，以及没融到钱导致现金流匮乏。Handy已经将3 000个承包商与正在寻求附近“清洁、油漆、家具组装”服务的人联系起来，用户可以通过App或网站在Handy上申请服务与确定服务时间，网站会给出报价。确定服务后，需通过银行卡支付，避免了讨价还价情况发生。目前，Handy业务已覆盖英国、美国、加拿大等地的37个城市，公司CEO汉拉恩称到2015年6月时的累计单量已达100万个，其中80%都来自重复使用Handy服务的用户，且50%的用户都来自朋友推荐。平台上的1万个独立家政服务人员每个月都能处理10万个订单，80%的清洁工和手艺人们每周工作时间不到10小时。除继续进行市场扩张之外，Handy也请来了前Birchbox的数据科学负责人Ben Kelly，以便在服务供需匹配的效率提升上做精细化管理。另外，公司创始人汉拉恩还表示将推出更多的家庭服务。

目前来看，Handy的主要竞争对手应该是孵化自大公司的家政服务产品，如Amazon Home Services。而不管对手如何，Handy仍应持续注重O2O领域的老问题：如何在快速扩张中保持标准化的服务质量？从哪找到更多的优秀手艺人？能否在不烧钱的前提下保持价格相对低廉实惠？怎样解决用户的信任问题？

目前国内涌现了大量希望运用该商业模式创造价值的初创公司，它们通过对外国类似公司的简单模仿而进行摸索，但该商业模式得以成功不可忽视的一点是：本地化。绝大部分O2O服务都离不开本地化，许多在国外成功的O2O服务得以成功的原因之一是它们都符合所处地区的消费习惯。

整体上看，中国家政服务市场是一块“大肥肉”，前景十分广阔。有数据为证，据统计，2013年全国家庭服务行业市场总值为8 366.73亿元，今年仅纯家政业务已经超过了1.2万亿元。随着中国老龄化的加剧，以及中国女性外出工作比例高居不下，这一市场还将持续增长。目前，中国家政O2O玩家主要有e家洁、阿姨帮、家政无忧、管家帮等。但是对于目前的中国，请小时工并不是一个刚需，不会大面积爆发，处于一种蓄势待发的状态。然而可以预见的是，随着中国的发展，对这类服务的需求将会随着时间的推移而日益旺盛，在美国逐步成熟的Handy会给我们提供宝贵的经验。不知Handy的境况能否对国内创业公司有点启示？58到家、好慷在线、小马管家、阿姨帮、e家洁们的卡位战才刚刚开始。