第一章 企业面临时代困局
一、传统企业面临的五大困境
经营如逆水行舟，不进则退。2008年是全球经济的分水岭，但是2012年才是中国经济的拐点，自从2012年开始，中国企业的日子变得不那么好过，在产能过剩、成本上升、结构调整等一系列外部因素的影响下，企业经营面临前所未有的严峻考验。
业绩萎缩，成功之罪
彼得·德鲁克认为：“只有摆脱过去才能走向未来。”张瑞敏说过：“没有成功的企业，只有时代的企业。”可以说跟上时代、走向未来才是企业的主旋律，然而难以摆脱的过去是企业走向未来最大的障碍之一，过去的成功经验会形成一种组织惯性和定向思维。
一般而言，成功的企业都会有自己的情结，习惯性地把优秀的人才以及重要的资源配置在过去的事情上，并企图通过追加投入挽救已经成为过去的事情，或者使过去的事情获得重生。这些企业最喜欢说的话就是进行二次创业。最喜欢喊的口号就是，发扬二次创业的精神。然而，这种“老瓶装新酒”的做法，难以根治企业走向衰败的命运。我们不能因为眼前的困境，而否定了历史上的成功，也不能因为历史上的成功，固化了未来的方向。很多时候恰恰是因为历史上的成功导致了整个体系的衰败，一旦形成经营体系，管理体系会不断加速原有的运营模式，这种加速能力一方面提升企业在原有环境下的竞争力，另一方面也在形成变革壁垒，形成一种抗拒变革的经营惯性。
经营惯性表现为路径依赖，而路径依赖的本质是能力依赖。我们往往会发现企业老板宣称的和企业实际运行的是完全不同的两套，甚至毫无交集。其宣称以客户为导向，按照客户价值来指导经营，企业内部依然按照制造导向，推行计划经济的管理模式，强调稳定与控制，并没有实现面向客户需求的横向综合集成能力，专业人才不足或者文化与制度等的不支持，导致企业仍然在原地停留。
当严峻的外部环境形成倒逼机制，逼迫企业走出原有的舒适区时，很多企业原有的经营管理体系已经是陋习已成、积重难返了。诺基亚帝国倒下之前，面对不断创新的竞争对手（苹果、三星等）以及消费者消费习惯的改变，诺基亚依然顽固地坚守着他们的塞班系统，漠视消费的诉求以及采用过去僵化的绩效考核制度等举措，最终加速了诺基亚的衰败。
福特汽车在长达19年（1908—1927年）的汽车行业霸主地位，得益于福特汽车生产制造体系的科学管理以及精细化管理，然而，当福特的“纵向一体化”模式大放异彩之时，这种主要为T型车服务的运营管理系统，左右着公司整体的经营理念和经营战略，在面对消费者需求变化和竞争对手（主要是通用汽车）反攻时，显得僵化笨拙。可以说，亨利·福特在大批量汽车制造上取得的成功，有效地解决了生产问题，使得不熟悉的市场顾虑取代了熟悉的生产顾虑，企业成功的关键从制造环节向设计环节和营销环节转变，获取更快的产品上线时间、更低的盈亏平衡点、更丰富的产品以及更快的市场响应速度成为企业获胜的关键。
与其挣扎于现实的经营泥潭和历史的成功经验，不如跳出约束，以全新的经营理念动态地审视企业，这需要企业管理层从历史的成功经验中提取方法论，上升到理论高度，知其然更要知其所以然，让经验模式化、可复制化，在变化中掌握不变的内在规律，才能走出成功经验的桎梏。企业当自以为非，不固守过去成功的旧法则，勇于自我革命，能够以创业者的视角，将企业目前的经营体系视为一种资源，重新进行顶层设计和系统规划，回归商业本质，回归客户价值，思考企业走向未来的全新蓝图，在现实资源基础上，有选择地扬弃，重塑企业在新环境下的适应力，丢掉过去那种单打独斗的玩法，放弃过去那种以低价恶性竞争的极端做法，抛弃那些令自己沾沾自喜的制造能力，否定那些假大虚空的宣传口号，认清大环境变化趋势，找到企业经营的成功密码，找准企业经营与管理升级的关键，才能牵动整个组织进行转型升级。
成长乏力，作茧自缚
列夫·托尔斯泰说过：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”中国企业出现经营困难的原因很复杂，例如，缺乏系统的战略思考，盲目跟风，生搬硬套，别人成功了就模仿抄袭，这种投机心理最终会导致资源浪费，功败垂成；缺乏完善的人才梯队，尤其是中高层职业经理人，关键时刻无人可用；缺乏强大领导力的管理层，找不到变革的路径，难以打破僵局；缺乏关键命题的把握能力，不具备在混乱复杂的组织体系中快速准确地抓住经营要领，只会低头拉车，不会抬头看路，更不会仰望星空；低价值生存，低利润竞争，有服务意识，但服务能力弱；分工与协作不合理，管理粗放，难以驾驭多业务、多模式混合运作；跨部门合作困难，试图营销拉动，但是策略创新不够，研发试图推动，但产品创新能力有限；企业综合创新能力严重不足，创新投入少，缺乏核心竞争力，产品的结构性过剩现象严重；依靠某个人或某个小团体的特殊能力存活，没有组织与体系能力发育意识；业务与管理脱节，传统的管理思维越发难以应对新业务模式，应对动态环境的应变能力不足等。在我服务的企业当中，各种问题可谓不胜枚举。
指出这些问题，只能是将表面问题阐述，并没有抓住关键问题，或者说没有形成模式化思考方式，罗列问题并不能帮助我们很好地解决问题，只有抓住主要矛盾和矛盾的主要方向，才能更进一步指向问题核心。在我看来，阻碍企业成长与成功可归纳为三大关键问题。
决策层问题
决策层的问题主要体现在三个方面。第一是创业者情怀。企业家过去的成功，形成了根深蒂固的创业者情怀，根据个人好恶定夺公司一切；另外，与治理模式思维相匹配的商业模式，也是以自我为中心，交易思维贯穿经营的整个过程。第二是缺失企业家精神。有部分企业家在获得一些成绩后，感觉身心疲惫，尤其是在面对新挑战时，深感能力不足，萌生退意，在努力维持现状中一步步走向衰亡；还有些企业家持续沿用过去简单粗暴的赚钱方式，急功近利，追求一招制胜，结果是怪招频出，收效甚微。创新求变和开拓进取的企业家精神的缺失让很多企业风雨飘摇。第三是决策团队不团结。一旦公司决策层不团结，那么员工摇摆不定，不知道该听谁的，员工面临的不是做好事情，而是站好队，导致企业执行力大打折扣，令行禁止不见了，政令不通、犹豫不决成为常态。
经营与战略问题
很多企业发展到一定阶段后，会发现能力有限，动力不足，究其原因大多是由于战略问题：一来是战略方向模糊，没弄明白大框架和大格局；二来是战略路径不清晰，企业推进的节奏出现了问题。另外就是企业不擅长借力，在商业模式和治理模式上缺乏系统思考，以至于在战略上停留在依靠一己之力，苦苦支撑。
企业管理问题
管理是因业务需要而产生的，但是当业务习惯于一路狂奔，管理问题就会凸显，形成两种典型的业务与管理矛盾。一种是管理不足，即业务快速发展与管理系统滞后之间的矛盾，产生经营与管理的撕裂感；另一种是管理过度，即业务增长减速与管理过度之间的矛盾，产生经营和管理的压迫感。管理不足问题，如有些企业因某些特殊原因（政策因素或者宏观经济因素等），突然间业务爆发，业务快马加鞭，一骑绝尘，管理就显得稚嫩和柔弱，另外的一种典型就是源于逐利的观点，即企业认为业务问题才是关乎企业生死存亡的关键问题，管理问题并不重要。这两种情况，无论是主观问题还是客观问题，久而久之，管理问题会出现拖累企业的发展，过多依赖人治的公司管理，会出现一些简单粗暴的管理方法与手段。而管理过度同样问题很大，如行政审批流程烦琐，行政管理人员编制庞大，业务部门受到管理部门过多的管控和管理，业务部门要分担大量的时间和精力来应付管理部门的无效管理，制度繁杂却缺少人性关怀，管理部门主导公司业务，外行指挥内行现象普遍，等等。管理过度看似管控住了风险，但是却在打击业务发展的积极性，挫伤业务体系的锐气。
迷失方向，坐井观天
大前研一曾经在《思考的技术》一书中说过：“事实上，很多案子的真正原因只有一个，而其他都只是这个原因所导致的现象。”如果不能找到问题的根源，就没有办法追根溯源、对症下药。这是很多企业在转型升级过程中病急乱投医的关键原因，仓促上马各种变革，如战略变革、组织变革、人力资源变革和流程变革等，非但没有解决问题反而让问题变得更加复杂。
在我咨询或培训过的很多企业中，经常会被问及企业管理的诸多问题，我常常会选择反问的形式，我发现这些企业的管理活动更多是围绕细枝末节进行修修补补，缺少对企业整体运营的系统思考，却浑然不知问题的根源在哪里。正应了任正非的那句话：“没有理论的突破，小改小革就是一地鸡毛。”大多数企业的管理层习惯于在既定的框架内低头拉车，按部就班地做好本职工作，忽视或者不愿意抬头看路，以至于公司各个业务板块之间的交流更多停留在业务流程衔接上，而没有更高的视野或者更大的动力来优化和重新布局，改善更多的是点效率，而不是系统效率。
忽视大环境的变化，无异于掩耳盗铃，用旧有思维处理新问题，无异于刻舟求剑。在互联网时代，快速变化与跌宕起伏的市场竞争环境下，很容易达成企业变革共识，但是怎么变，往往是没有头绪的。工业时代所形成问题解决方法的合理性、有效性受到了质疑，尽管管理者们每天奔波劳碌，忙于处理各种问题，但是，最终效果往往是令他们深感失望的。虽说企业经营过程是一个不断解决问题的过程，然而，对于那些缺乏顶层设计和全面统筹的企业来说，就会纠结于问题，而忽视整体方向，未能将多个问题“并案侦查”，难以造就一个完整的、满足时代要求的经营系统。
可喜的是，我接触的一些优秀的高级管理者，既懂得用力低头拉车，更开始懂得用心抬头看路，力求确保努力与目标一致，成果与付出成比例。
首先，他们会站得更高、看得更远，在发生问题后，会清晰地了解问题的来龙去脉，深入调查和研究，并且站在高于问题产生的层面上思考问题。如营销部门与财务部门的矛盾，优秀的管理者不会简单地站在营销部门的立场或者财务部门的立场，而是站在战略的角度、经营的角度思考问题产生的根源。
其次，他们擅长分类管理，先定性后定量地解决问题，将问题归类，才能直指问题的本质，如很多公司发年终奖，到底该给员工多一点还是少一点，优秀的管理者会清楚，这其实是公司利益与员工利益平衡的问题，至于倾斜多少，既要考虑员工感受，又要考虑企业再发展的需要，也很容易得到员工的理解和支持。
再次，他们会总结一套本土化的方法论。懂得博采众长，善用“他山之石”和优秀企业的“最佳实践”，以一种开放的心态，从中汲取营养，动态、灵活地解决问题，既要“多快好省”，又能面向未来，与这类管理者沟通时，往往能感觉到他们在碰撞中不断产生思想的火花，而这些火花又始终未脱离企业实际。
应对问题导向型管理问题，我认为最佳的措施是“格物致知”，在产生问题的过程中提升解决问题的能力，解决问题但不拘泥于问题，多观察多思考，关注方案更关注方法。
模式失效，更多忧虑
有新生，必有淘汰；有创新，必有落后。在传统企业一直去产能、调结构的紧要关头，互联网企业借助于垂直电商、平台商、O2O、免费模式和共享经济等模式，冲击着经营上模仿抄袭、管理上粗放稚嫩的中国实体经济。
互联网冲击+同质化竞争，经营理念落后、模式失效
产品同质化和产能过剩的生存环境，造就了中国市场的超竞争状态，在这种环境下，企业陷入了“囚徒困境”的博弈境地，只有不断加仓制造与降低价格，试图通过体量优势，大打价格战，这种经营模式又进一步加剧了产能过剩，形成恶性循环，没有资金也没有精力用于产品研发或客户互动。然而，互联网企业另辟蹊径，天生具有整合和轻资产运营的特点，不从竞争的角度思考，而从需求的角度出发，如小米手机推出之前，是先有客户互动平台米柚（MIUI），与消费者互动，然后根据需要来定制开发，类似的还有海尔的HOPE平台和华为的花粉社区等。在互联网企业的冲击下，传统企业的经营模式过时了，价格战、渠道战、广告战等一招一式失效了，更多依赖于组织系统效能和客户认知体验来获取竞争优势。
互联网传播+新消费行为，品牌加速老旧化或边缘化
传统企业做品牌传播主要有两个套路：一个是不断轰炸，在央视或地方卫视上打广告；另一个是地面推广，在线下搞活动。传统媒体受众越来越老龄化，平台广告难免投资高、见效慢、不精准。而地面推广，围观的更多是一群看热闹的人，年轻人似乎对又唱又跳的表演不那么感冒，消费主力军现在都活在网络世界了，玩游戏、刷朋友圈、看直播、视频、听书、广播。罗辑思维成了一个卖书的平台，每天一分钟的介绍，让其成为中国互联网时代的网络书店；Papi酱的搞怪搞笑又感同身受的话题，让其一度获得2000万元的品牌赞助；很多微信商家开始直播消费自家产品，打造一种场景化消费体验，这都得益于互联网时代低成本的传播模式。消费者时间和精力是稀缺的，这让缺乏互联网基因的传统企业无所适从，过去那种品牌传播的玩法日益陈旧，日渐边缘化。
互联网生态+系统化作战，组织能力滞后、力不从心
互联网企业或利用互联网转型升级成功的企业都有一个生态思维，而不局限于个体能力。这类企业与客户互动频繁，基于大数据的营销策略更为精准，这些都是传统企业望尘莫及的，组织能力难以满足市场的要求，竞争压力越来越大，很多企业即使有想法，却力不从心，不是没有看见机会，而是听到了、看见了，却动弹不得，能力跟不上。
盈利萎缩，组织虚弱
中国的大多数企业已经习惯了在政策红利、人口红利和环境红利等红利下经营，在没有原始技术创新积累和管理经验沉淀的情况下，依靠着模仿等简单粗暴的方式，找到一个机会，整合一批产品，包装一下，砸向市场就可以获得巨额回报。然而，自从2008年金融危机之后，伴随互联网经济的兴起，原有赖以生存的环境土崩瓦解了，传统企业盈利能力锐减，薄利经营成为常态，传统企业也成为经济结构中较为尴尬的存在。时过境迁、峰回路转，过去经济中的中流砥柱正在演变成经济结构中不确定因素。
组织运作粗放，职能发育不均衡
在“抢钱”的日子里，企业会把大量的精力用于直接产生业绩的领域/职能，而忽视一些持续成长的职能发育。例如，销售部门强大，而市场部门薄弱；制造部门强大，而研发部门薄弱；财务部门强大，而人力资源部门薄弱，等等，这些形成企业内部极其不均衡的发展状况，这种组织设置重点在于赚今天的钱，而对于明天如何赚钱，赚什么钱往往是不够重视的。另外，这种不均衡也导致了企业内部协同困难，在我看来，要想让多个不同部门协同起来，至少在能力水平上处于一个水准。
企业薄利经营，造血能力极其匮乏
企业薄利经营，带来了一系列痛苦的后果。企业没有资金用于研发创新，没有资金用于制造升级改造，没有资金用于营销推广，没有资金用于客户研究，没有资金引进高端人才，没有资金用于信息化改造，没有资金用于管理咨询服务……归根结底，是由于企业擅长的薄利经营模式下，企业自身的造血能力薄弱，难以形成足够的现金流来支撑企业做强，只能靠做大来获取规模优势。当规模已经不再成为优势之时，原有的优势就会变成历史的包袱。格兰仕的超低价模式让一个行业变得无利可图，也让自己陷入窘境，超低价抽干了企业利润，造成恶性循环，低价模式带来了低盈利，低盈利造成企业研发能力低、产品创新能力低，企业无力支付高薪吸引高端人才加盟，最终导致企业在以创新为主导的互联网时代失去了可持续发展的能力。
另外，组织发育不均衡，让现代化的管理体系失去落地生根的土壤。尽管积极向优秀公司学习借鉴，但是依然学不会，管理长期虚弱，低价竞争成了看家本领，进一步削弱了企业自身的造血功能，难以从根本上改变薄利经营的窘境。例如，我曾经拜访过山东某印染企业，年销售额40多亿元，利润2000多万元，利润率只有0.5%，真是触目惊心。大多数老板会将这一切肤之痛归结为人工成本上升、政策监管以及税费水平等外部因素，归责于外因要远远大于内因。但是理性来看，人工成本上升是社会进步的必然，生态友好是社会发展的必然。只有正视现实，才能直面问题。