第七节 其他工具

一 战略钻石

一个好的战略应当包括一套完整的选择方案，这些选择包括五种战略要素——竞争领域、阶段、差异因子、途径和经济逻辑，只有考虑到这五个要素并相应给出答案，才能判断战略是否具有整体性，是否需要修订。

二 通用矩阵

可以用来根据各事业单位在市场上的实力和所在市场吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力做广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。

三 行业生命周期

行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。行业生命周期主要包括四个发展阶段：开发期（幼稚期）、成长期、成熟期、衰退期。行业的生命周期曲线忽略了具体产品型号、质量、规格等差异，仅仅从整个行业的角度考虑问题。

四 3C（战略三角）模型

由日本战略研究领军人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出，强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即公司本身（Corporation）、顾客（Customer）、竞争者（Competitor）。同时这三个关键因素被称作3C或战略三角。

五 ECIRM战略模型

在系统研究欧美典型公司和中国本土大企业成长经验之后，和君咨询总结提炼出一个在中国商务环境下如何造就公司的一般模式。E是企业家，C是资本，I是产业，R是资源，M是管理，它们构成公司战略不可或缺的五个要素或五个维度，共同耦合成为一个以企业家精神和企业家能力为核心的公司战略模型。

六 波特竞争战略轮盘

将公司竞争战略诸多关键方面仅以一个简单轮盘来阐明的工具。轮盘中心是公司的总目标，辐条处理用来达到这些目标的主要经营方针。在轮盘的每一栏目下应当根据公司的活动简要说明在该职能范围中的主要经营方针。

七 马利克通用管理模型

领导者从全局把控的一种方法，领导者应注重以下几个维度，外部要关注环境、策略和治理，内部要关注战略、组织结构和文化。只要管理者能够从这六个维度分别从企业外部和企业内部出发，即可达到管理的目的。

八 马利克资源价值模型

九 马利克双S曲线

马利克双S曲线充分说明了企业变革的重要性。若企业一直发展传统的业务，那么发展曲线就会逐渐下滑；想要持续发展，那么企业势必要进行变革，发展新业务来作为未来的根基，这样在传统业务与新业务的曲线交界中间就存在资源转移区，企业要加强资源配置，最终会形成一条优化发展之路，使企业始终保持着良好发展态势。

十 有效管理的综合系统

马利克有效管理的综合系统是从组织相关和人员相关两个维度出发，分别在这两个维度下设置若干问题，通过对问题的思考和解析，达到企业综合管理的目的。

十一 关于企业的管理构成

思考问题

1．应用战略分析模型进行战略分析

（1）五力模型——行业竞争强度的高低是由五种基本竞争力所决定的。五种竞争力是同行业内现有公司间的竞争、潜在新进入者的威胁、替代品或服务的威胁、购买者的议价力量、供应商的竞争能力。

（2）SWOT模型——用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。

（3）波士顿矩阵——通过业务的优化组合实现企业的现金流平衡。

明星产品（stars）：高增长率、高市场占有率，这类产品可能成为企业的金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。金牛产品（cash cow）：低增长率、高市场占有率，已进入成熟期，无须加大投资，使企业回收资金，支持其他产品，尤其是明星产品投资的后盾。问题产品（question marks）：高增长率、低市场占有率，前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题，应采取选择性投资战略。瘦狗产品（dogs）：低增长率、低市场占有率，对这类产品应采用撤退战略。

结论：对于矩阵中的各种产品，本企业的下一步计划是什么？

2．通过模型分析，你们公司的战略是什么？

（在产品定位、市场定位、商业模式、运营模式等方面进行分析说明）

3．企业经过上一阶段发展之后，战略是否得到很好的执行？

（对成功之处和失败/不足之处等方面进行分析）

4．通过对战略进行评价，是否对战略进行调整？

（请选取合适的模型进行重新分析）