1.3 融合精益生产与TPM的原因

在我国产业界普遍存在一种误解：TPM（total productive maintenance，全面生产维护）是精益生产的一部分。其实，二者原本是两种各自独立的改善性管理体系（或价值创造的模式）。但实践证明：二者除了有互补、互通的一面之外，也有必要进行融合。

因为生产工艺要求，不少企业是天生的设备密集型（例如，钣金冲压、注塑、模具、发电、石油冶炼、电路板制造等）；而且，因人工成本上升、人员流动性较高等原因，我国企业正普遍由人工密集型向设备密集型进行转变，以求降低成本、稳定生产并提高效率。

然而，设备密集型企业常发生故障停产、产品不合格、安全事故、环境污染等诸多问题，直接影响到经营绩效。而企业在进行经营绩效改善时，一般会单独选择精益生产，或者单独选择TPM。但即便是认真实施之后，最后会发现：虽有一定的改善作用，却明显存在不足。

在设备密集型的企业，企业整体效率与经营绩效严重依赖于设备，若只推行精益生产，则往往对设备管理缺乏必要的深度与系统化的改善，也就无法实现零故障等核心目标。例如，在设备的自主维护、专业维护（即俗称的“检维修”）等方面，就如何有效开展“定期维护”（time-based maintenance, TBM）、“状态维修”（condition-based maintenance, CBM）、“维修预防”（maitenance prevention）、“设备自愈机能”等，精益生产理论对其付之阙如。而一旦设备处于带病作业的状况下，精益生产所强调的流动生产（单件流、小批量流）、安定化生产、零库存等，就会徒有虚名。

反过来讲，即便是在设备密集型企业，设备自然是主要的管理对象，却并非是唯一的管理对象。若单独推行TPM（TPM主要针对设备），往往容易就设备论设备，失去全局性的改善视野与机会。若想识别企业整局效率状况，精益生产中的价值流分析（value stream mapping, VSM），是一种比较理想的方法，但TPM并未涉及价值流分析；在一些设备密集型的企业（例如钣金冲压等），实施单件流（小批量流）、均衡生产、自働化等，可明显提升生产效率与产品质量、降低成本，但TPM也未深入涉及。另外，若企业整体运行瓶颈不在于设备效率而在于其他方面，在此情形下，还固执地只推行TPM，依据高德拉特的“瓶颈管理”（theory of constraints, TOC）原理（只有当在瓶颈环节提升了多少效率时，企业整体效率才会提高多少），我们可以容易地判断：只推行TPM的收益，对改善企业整体效率的意义很有限。

1983年，日本设备维护协会原副会长、“TPM之父”中岛清一先生，阐述了精益生产与TPM互补、互通的关系（见图1-1）;1988年，他又撰文主张把精益生产、TPM进行融合，“希望能一元化地开展”（见《丰田生产方式与全员生产维修体制（上/下）》，按照今日的译法习惯，可译为：精益生产与TPM）；而且，笔者与诸多企业实践者就此进行交流时，他们也认为很有必要将二者进行有机融合。

基于中岛清一先生所给的启迪，本书尝试将二者有机融合成一个“精益TPM”体系，以期取得1+1＞2的效果。鉴于设备密集型企业的特性，在采用精益TPM来改善其经营绩效时，应该注意抓住两条主线，缺一不可。

从企业经营的角度，应覆盖产品全寿命周期（product life cycle）的各个环节，含市场营销、产品规划、设计与开发、采购、生产计划、生产实施、工艺与品管、仓储与物流、售后服务、安全、环保、行政人事等职能流程；同时，从设备密集型的角度，必须覆盖设备全寿命周期的各个环节，含设备规划、设计、选型、购置、安装、调试、验收、使用、维护、修理、技改、退役等。但如同标题所示，本书主要阐述了与现场相关的改善：生产、产品质量；设备使用、维护、修理等。

企业应依据自身的特点，量体裁衣地为本企业策划、实施、持续改进“精益TPM”，不宜对本书内容进行生搬硬套。

图1-1 精益生产与TPM互补、互通的关系

资料来源：中岛清一．用于生产革新的TPM入门[M]．柳汗工，译．北京：中国经济出版社，1986.（个别术语按中文习惯进行了微调）