1.2　人力资源组织结构设计的重要性

情景再现：HR如何协助企业突破发展的瓶颈

鼎盛生产集团是集工、贸、科研一体化的国有大型集团企业，同时也是一家“一业为主，多元发展”的跨行业、跨地区经营的产业型企业集团；依靠市场扩张战略获得了快速发展，随着独资子公司的逐渐增多，尤其是近期子公司的建成投产，公司人力资源管理已经成为公司发展的瓶颈。

目前，公司的发展是以总部核心厂为模板，一个一个复制出去的，新开厂管理、技术骨干都是老厂输送出去的。因此，新开厂的经营管理人才、专业技术人才已经远远滞后于需求。公司员工除了正式工外，还有临时工；正式工是企业老职工，工资是等级工资制，工资一共50级，级差16元。除工资外就是各种补贴以及奖金，总体来讲，工资占收入的绝大部分。公司在考核方面只进行了对各事业部总监和子公司总经理的考核，公司总部要求各个部门以及子公司要加大纯净考核工作力度，但对如何进行下一级别员工的考核没有统一规定。公司领导简单地认为绩效考核就是绩效管理，不重视绩效计划制定、绩效实施辅导、绩效结果反馈面谈等环节工作；对各个总监的考核指标追求量化指标，指标有20多项，没有重点；各个总监的考核指标是由他们个人自己提出后经考核办协商确定的，公司高层基本不参加考核指标确定，各个部门考核指标缺少协同；公司对各个总监实行直线上级、下属、同事、考核办公室以及被考核者本人的360度考核，公司对各个总监进行季度考核。因此各个总监工作畏首畏尾，放不开手脚。问题到底出在哪里，总裁一直想不通。

【案例分析】从以上案例可以看出，该企业存在的主要问题包括：①组织架构上盲目复制，组织结构单一；②没有基于企业发展战略的人力资源规划；③新员工招聘与后备干部培训缺乏，吸引与培养机制缺乏；④薪酬体系缺乏激励性、缺乏竞争力，对内部不公平；⑤简单认为绩效考核就是绩效管理，不重视绩效体系建设；⑥总监考核指标过多，无重点，缺乏公司高层参与，各部门考核指标无协同性；

【实务指导】从人力资源管理的角度建议鼎盛集团从以下方面进行改善：①明确企业战略，建立与企业战略相配套的人力资源规划；②基于战略建立招聘、选拔体系，胜任力模型的完善，拓宽招聘渠道，尤其要加强经营管理、专业技术人才的招聘、选拔，注重后备干部的培养；③基于战略的薪酬体系建设，确保对外具有竞争力，对内的公平性，对员工的激励性，合法性、经济性，在企业可承受范围内做好激励，包括长、短期激励，经济性与非经济性激励；④基于战略的绩效管理体系，明确概念，重视绩效体系建设，绩效管理是双向的、持续的，绩效沟通贯穿始终；⑤子公司建立避免简单盲目复制，应基于企业战略，建立完善组织架构，流程清晰，管理制度健全完善；⑥企业文化的建设，在集团、子公司间达成共识，保持目标一致。