全球多元化的“御冬术”

李嘉诚从白手起家到蝉联香港首富之位，经历了商场上无数次的风雨洗礼，即使是在受到经济危机冲击的情况下，也总能化险为夷，有惊无险。回顾李嘉诚的经典“御冬”法则，我们可以发现目前和黄所走的全球多元化道路，是李嘉诚有效防范金融风暴冲击的重要策略。

首先，投资多元化的领域和行业能够有效地分散风险。从李嘉诚旗下企业的发展轨迹来看，李氏的业务逐步跨越多个行业，业务也已扩展至全球。自20世纪80年代后期，李嘉诚旗下的长和系就开始将香港作为大本营，大举进军中国内地、亚太其他地区、北美、欧洲等市场。同时，也非常注重扩展包括能源、地产、电讯、零售和货柜码头等多元化的领域，逐渐形成了业务范围庞大、地区分布广泛的经营模式。长和系经营模式的优势不仅在于获取更多的经济利润，更重要的是大大增加了其经营的灵活性，更大程度上分散了其投资风险。

从李嘉诚的“长实”架构来看，李嘉诚在1997年亚洲金融风暴前就调整了“长实”的企业架构。1997年李嘉诚对“和黄”“长江基建”和“香港电灯”的重组，重新搭建调整企业的组织架构，以防范有可能发生的风险。重组前，以地产开发作为主要经济支柱的“长实”直接持有和黄45.4%的股份和长江基建70.7%的股份，从事基础建设的长江基建，其核心业务是在内地投资注入道路、桥梁等基础设施建设，资金投入数额庞大，而回报周期又较长，盈利波动性较大。“长实”公司和长江基建在业务上存在较多的交叉，具有高度的相关性，容易影响到“长实”的盈利。重组前的和黄持有“香港电灯”34.6%的股份。而和黄自身的业务范围就比较多元化，又分布在分散的地区经营，其经济效益也较为稳定。港灯由于对香港对电力一直有稳定的需求，因此，经济回报也处于较为平稳的态势。

◇多元化的长江集团◇

重组之后，各公司在架构上的风险得以分散，平滑盈利的效果明显。“长实”减少了持有的“长江基建”的股份，业绩大起大落的可能性大大降低；而“长实”、和黄对于“香港电灯”持有的股份并不出现明显的减少；长江基建控股港灯。重组后，“长江基建”和“香港电灯”的新组合，优势就在于二者业务性质相关较低，相互牵制的可能性很低，能够分散风险，降低盈利波动幅度，防止市场大起大落造成的影响。同时长江基建本身的回报期长、盈利波动大的特点，则与港灯稳定经济收益的优势达到优势互补的效果。“长江基建”在1997年收购“香港电灯”后，经济盈利比以前有了大幅度的增加，仅1997年就比上年度增加16.35亿港元，此后每年都稳步增长。截止到2001年底，“长江基建”最大的收入来源仍然是“香港电灯”。2002年上半年，“长江基建”52%的收入仍然是来自“香港电灯”。

李嘉诚抓住最佳切入点，把核心业务相关性不强的企业重组在一起，这是他应对风险的重要管理策略之一。不仅注重业务的低相关，还要从地域的分散分布来降低风险。重组后的优势非常明显，不同的业务回报期在投资量、回报周期、盈利的波动性等方面都存在很大的差异。重组后，不同业务的风险较为分散。

其次，就是注重整合差异化较大的全球市场。李嘉诚善于未雨绸缪、深思远虑，从长和系进军海外以来，业务范围已经从香港延伸到内地、亚太其他地区、欧洲以及北美等地，几乎遍布全球各地，业务范围也得到极大拓展，目前已囊括能源、地产、电讯、零售和货柜码头等领域。将业务拓展至全球的优势就在于，市场的发展程度不可能是同步的，对产品的需求层次也存在很大的差异。因此，全球化市场能够充分整合资源，实现利益最大化。一旦遇到某一地区市场不好的情况下，就可以转移到其他地区，以保证整体的市场不受影响。

和黄一直是李嘉诚全球多元化经营的经典范本。

和记黄埔成立于1977年，最初的运作是从该公司的旗舰公司“香港国际货柜码头”开始的。因此，和黄成立后的很长一段时间主要从事货柜码头的业务。进入20世纪90年代后，货柜码头业务开始向海外进军，开启了全球化经营的新思路。全球化拓展的第一步便是在1991年收购英国的港口菲力斯杜港。此后，和黄开始在中国内地、东南亚，以及中东、非洲、欧洲和美洲的15个国家与地区大举收购港口。收购的策略之一就是注重其货柜码头业务在全球的地理位置。正是由于港口业务分布较为广泛，因此各港口在同一时期面临的经济形势等外在环境不尽相同，便于盈利好的港口能够支持盈利状况不良的港口，而整个和黄的货柜码头业务的盈利基本不受或受很小的不利影响。和黄的财务数据也显示，“和黄”货柜码头业务1995年～2001年间的盈利是处于稳步增长的态势。

和黄的电讯业务也同样在沿用全球多元化的策略经营。当前，和黄的电讯业务遍布中国香港、东南亚、中东、澳大利亚、欧洲、美洲等国家和地区。在这些地方均拥有并经营电讯、互联网基建，提供的服务范围也是多元化的，诸如移动电话（话音及数据）、传呼服务、集群通讯服务、固网服务、互联网服务、光纤宽频网络及电台广播服务等。

和黄电讯业务全球化的优势植根于电讯业务自身的发展特点。众所周知，由于信息技术的更新换代速度很快，只有不断创新，经常开发新产品、新技术才能在市场上占据优势。而研发新产品、新技术的时候，往往需要一些市场进行试运行。全球化的业务开展就可以有很大的市场选择空间。试验成功后，可以进行全球范围的推广。一旦实验不成功，其带来的负面影响也是局限在试验市场中，这样就可以降低风险。

研发出来的新产品的竞争异常激烈，经常出现斥巨资研发的新技术尚未收回成本，就很快被更先进的技术淘汰，这就给开发商带来了很大的压力。因此，和黄把市场遍布世界各地，不同的国家和地区在经济、技术等方面的发展程度不可能处于同步阶段，即使一些新产品在发达国家被淘汰，但是在不发达的国家和地区市场的销量还是很好。

利用这种区域差异，能够在更大范围内调整业务，而整体的盈利还能够保持可观的状态。可观的盈利还能够保持美洲、欧洲以及“和黄”的移动电话业务在不同地区的销售的成功。

当和黄的第二代移动电话技术GSM在中国香港、澳大利亚市场已经处于饱和状态，销量5年来呈持续下滑趋势的时候，与之成对比的是，同样产品在印度、以色列的市场上却深受欢迎，销量猛增。不同地区对产品的需求程度存在很大的差异，能够消化、吸收不同水平的技术产品。

不同的市场在经济周期影响、行业竞争程度、市场发展阶段都会存在很大的差异，全球化业务开展的优势很大程度上就在于能够充分利用不同地域的差异来增加其投资的灵活性并降低所承受的风险，确保整体回报的状况良好。