第四节 运营战略的内容

生产运营战略主要包括如下几个方面的内容：①生产运营的总体战略；②产品或服务的选择、设计与开发；③运营系统的设计；④竞争策略；⑤生产运营组织方式。

一、生产运营的总体战略

生产运营的总体战略包括五种常用的生产运营战略。

（1）自制或购买。这是首先要决定的问题。如果决定由本企业制造某种产品或提供某种服务，则需要建造相应的设施，采购所需要的设备，配备相应的工人、技术人员和管理人员。自制或购买决策有不同的层次。如果在产品级决策，影响到企业的性质：产品自制，则需要建一个制造厂；产品外购，则需要设立一个经销公司。如果只在产品装配阶段自制，则只需要建造一个总装配厂，然后寻找零部件供应厂家。由于社会分工大大提高了效率，—般在做自制或购买决策时，不可能全部产品和零部件都自制。

（2）低成本和大批量。早期福特汽车公司就是采用这种策略。在零售业，沃尓玛公司也采取这种策略。采用这种策略需要选择标准化的产品或服务，而不是顾客化的产品和服务。这种策略往往需要高的投资来购买专用高效设备，如同福特汽车公司当年建造T型车生产线一样。需要注意的是，这种策略应该用于需求量很大的产品或服务。只要市场需求量大，采用低成本和高产量的策略就可以战胜竞争对手，取得成功，尤其在居民消费水平还不高的国家或地区。

（3）多品种和小批量。对于顾客化的产品，只能采取多品种和小批量生产策略。当今世界消费多样化、个性化，企业只有采用这种策略才能立于不败之地。但是多品种小批量生产的效率难以提高，对大众化的产品不应该采取这种策略；否则，遇到采用低成本和大批量策略的企业就无法去竞争。

（4）高质量。质量问题日益重要。无论是采取低成本、大批量策略，还是多品种、小批量策略，都必须保证质量。在当今世界，价廉质劣的产品是没有销路的。

（5）混合策略。将上述几种策略综合运用，实现多品种、低成本、高质量，可以取得竞争优势。现在人们提出的“顾客化大量生产”，或称“大量定制生产”，或称“大规模定制生产”，既可以满足用户多种多样的需求，又具有大量生产的高效率，是一种新的生产方式。

二、产品或服务的选择、开发与设计

企业进行生产运营，首先要确定向市场提供的产品或服务。这就是产品或服务选择或决策问题。产品或服务确定之后，就要对产品或服务进行设计，确定其功能、型号、规格和结构；接着，要对制造产品或提供服务的工艺进行选择，对工艺过程进行设计。

（一）产品或服务的选择

提供何种产品或服务，最初来自各种设想。在对各种设想进行论证的基础上，确定本企业要提供的产品或服务，这是—个十分重要而又困难的决策。产品或服务的选择可以决定一个企业的兴衰。一种好的产品或服务可以使—个小企业发展成一个国际著名的大公司；相反，—种不合市场需要的产品或服务也可以使一个大企业亏损甚至倒闭。这已为无数事实所证明。产品决策可能在工厂建成之前进行，也可能在工厂建成之后进行。要开办一个企业，首先要确定生产什么产品。在企业投产之后，也要根据市场需求的变化，确定开发什么样的新产品。

产品本质上是—种需求满足物。产品是通过它的功能来满足用户某种需求的。而一定的功能是通过一定的产品结构来实现的。满足用户需求，可能有不同的功能组合。不同的功能组合，由不同的产品来实现。因此，可能有多种产品满足用户大体相同的需求。这就提出了产品选择问题。比如，同是为了进行信息处理，是生产普通台式电脑还是生产笔记本电脑？同是为了货物运输，是生产轻型车还是生产重型车？必须做出选择。

产品选择需要考虑以下因素：

（1）市场需求的不确定性。人的基本需求无非是衣、食、住、行、保健、学习和娱乐等方面，可以说变化不大。但需求满足的程度差别却是巨大的。简陋的茅屋可以居住，配有现代化设备的高级住宅也是供人居住的。显然，这两者对居住需求的满足程度的差别是很大的。人们对需求满足程度的追求又是无止境的，因而对产品功能的追求无止境。随着科学技术进步速度的加快，竞争的激化，人们“喜新厌旧”的程度也日益加强。这就造成市场需求不确定性增加。如一夜之间某企业推出全新的产品，使得原来畅销的产品一落千丈。现实情况是，很多企业不注意走创新之路，当电风扇销路好时，大家都上电风扇；洗衣机走俏时，大家都上洗衣机；农用车好赚钱时，又纷纷上农用车；等等。结果，或者由于市场容量有限，或者由于产品质量低劣，产品大量积压，企业因此而亏损。因此，选择产品时要考虑不确定性，要考虑今后几年内产品是否有销路。

（2）外部需求与内部能力之间的关系。首先要看外部需求。市场不需要的产品，企业的技术能力和生产能力再强，也不应该生产。同时，也要看到，对于市场上需求大的产品，若与企业的能力差别较大，企业也不应该生产。企业在进行产品决策时，要考虑自己的技术能力和生产能力。一般地讲，在有足够需求的前提下，确定生产一个新产品取决于两个因素：一是企业的主要任务。与企业的主要任务差别大的产品，不应生产。汽车制造厂的主要任务是生产汽车，决不能因为彩色电视机走俏就去生产彩色电视机。因为汽车制造厂的人员、设备、技术都是为生产汽车配备的，要生产彩色电视机，等于放弃现有的资源不用，能力上完全没有优势可言，是无法与专业生产厂家竞争的。当然，主要任务也会随环境变化而改变。如果石油资源枯竭，现在生产的汽车都将被淘汰，汽车制造厂可能就要生产电动汽车或者太阳能汽车。二是企业的优势与特长。与同类企业比较，本企业的特长决定了生产什么样的产品。

（3）原材料、外购件的供应。一个企业选择了某种产品，要制造该产品必然涉及原材料和外购件的供应。若没有合适的供应商，或供应商的生产能力或技术能力不足，这种产品也不能选择。美国洛克希德（Lockheed）“三星”飞机用的发动机是英国罗尔斯－罗伊斯（Rolls－Royce）公司供应的，后来罗尔斯－罗伊斯公司破产，使得洛克希德公司也濒临破产，最后不得不由美国政府出面担保债务。

（4）企业内部各部门工作目标上的差别。通常企业内部划分为多个职能部门，各个职能部门由于工作目标不同，在产品选择上会发生分歧。如果不能解决这些分歧，产品决策也难以进行。生产部门追求高效率、低成本、高质量和生产的均衡性，希望品种数少一些，产品的相似程度高一些，即使有变化，也要使改动不费事。销售部门追求市场占有率，对市场需求的响应速度和按用户要求提供产品，希望扩大产品系列，不断改进老产品和开发新产品。财务部门追求最大利润，要求加快资金流动，减少不能直接产生利润的费用，减少企业的风险，一般说来，希望只销售立即能得到利润的产品，销售利润大的产品。

（二）产品或服务的开发与设计

产品或服务的开发与设计是相当复杂且影响深远的运营战略活动。本部分将在本书第四章专门介绍产品或服务的开发和设计。

三、生产运营系统的设计

生产运营系统的设计对生产运营系统的远行有先天性的影响，它是企业战略决策的一个重要内容，也是实施企业战略的重要步骤。生产运营系统的设计包括生产和服务设施选址、生产和服务设施布置、岗位设计、工作考核和报酬等方面的策略。

四、竞争策略

（一）竞争策略的意义

产品战略决策是要决定企业应生产什么、提供什么服务。但是，与决定生产什么具有同样重要意义的是决定如何生产或运营。例如，当新建一个餐馆时，你不仅需要决定提供什么菜，还必须决定该餐馆应具备什么特色。只有这样，才能与众多的竞争对手有所区别，才有可能取胜。也就是说，生产运营战略的另一个重要问题是确定如何使企业拥有和保持其独特的竞争力。

何谓竞争力？竞争力是企业在自由和公平的市场条件下生产经得起市场考验的产品和服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力程度。这是企业经营成功的根本所在。美国著名的管理咨询公司麦肯锡公司曾从27家杰出的成功企业中找出了一些共同特点，其中最关键的是两条：一是抓住一个竞争优势。例如，一个企业的优势可能在于产品开发，而对于另外一个企业来说，其优势在于产品质量；对于其他企业来说可能是廉价、对顾客提供的服务、不断改进生产效率等。二是坚持其强项。优势一旦确立，不为其他吸引轻易改变方向。例如，在同行中拥有低价格，在交货期、技术或质量等方面有远远超出其同行之处。一个企业如能建立这样的优势，则是其宝贵财富，决不轻易放弃。这实际上意味着企业的竞争实力取决于企业独特的强项，企业经营管理中的一个重要问题就是找出或开发企业的强项，并保持之。常见的企业强项往往在生产运营领域，如表现为低价格、高质量、新技术等方面。因此，生产运营战略的重要任务之一是确定企业的竞争重点，并保持其竞争优势。

（二）如何确立竞争重点

企业根据自己所处的环境和所提供产品、生产运营组织方式等自身条件的特点，可将竞争重点放在不同方面。表3.1表示常见的4组8个竞争重点。

（1）成本。价格低廉的产品总是有竞争优势的。但价格一低，利润也随之变小，有时需要以大批量来弥补，但更重要的是应该努力降低成本。降低成本的途径有多种。但在多数情况下，可以通过工作方式的改变、排除各种浪费来实现。在这方面，日本企业有许多成功的例子可以借鉴。还应指出的是，尽量降低成本以维持或增加市场占有率的努力，经常是用于正处于其寿命周期的成熟期的产品。在这个时期，因产出最大，效率也达到了最高。

（2）质量。质量不仅是一个生产运营战略的问题，也是国家经济发展中的一个战略问题。质量水平的高低实际上可以说是一个国家经济、科技、教育和管理水平的综合反映。因此，对于企业来说，提高产品质量有着更重要的意义。有两点可以考虑：高设计质量和稳定的质量。前者的含义包括卓越的使用性能、操作性能、耐久性能等，有时还包括良好的售后服务支持，甚至财务性支持。例如，IBM的个人计算机以其卓越的使用性能、操作性能著称，但同时也提供三年免费保修等良好的售后服务，还对其产品实行分期付款、信用付款、租赁等财务性支持方式。这个事例又一次说明，产品和服务的设计，包括质量设计是不能割裂开来考虑的。后者是指质量的稳定性和一贯性。例如，铸件产品的质量稳定性用符合设计要求（尺寸、光洁度等）的产品的百分比来表示，而一个银行可能以记录顾客账号的出错率来表示。麦当劳的质量稳定性是最著名的，不管你在哪个店，什么时候就餐，所吃到的汉堡包的味道都是一样的。

（3）时间。20世纪90年代的企业给了时间竞争更重要的位置。因为当今世界范围内的竞争愈演愈烈，仅传统的成本、质量方面的竞争不足以使企业与企业之间拉开距离，于是很多企业开始在时间上争取优势。时间上的竞争包括三个方面的内容：一是快速交货。快速交货是指从收到订单到交货的时间要短。对于不同的企业，这一时间长度可能有不同的含义。一个制造大型机器的制造业企业，其生产周期可能需要半年；医院中的一个外科手术，从患者提出要求至实施手术，一般不超过几周；而一个城市的急救系统，必须在几分钟到十几分钟内做出响应。对于制造业企业来说，可以采用库存或留有余地的生产能力来缩短交货时间，但在一个医院、一个百货商店，则必须以完全不同的方式来快速应对顾客的需求。二是按时交货。按时交货是指只在顾客需要的时候交货。例如，对于送餐业来说，这个问题可能是最重要的。制造业通常以按订单交货的百分比来衡量这一指标，超级市场则可能以在交款处等待时间少于3分钟的顾客的百分比来衡量。三是新产品的开发速度。它包括从新产品方案产生至生产出新产品所需要的全部时间。当今，由于各种产品的寿命周期越来越短，所以新产品开发速度就变得至关重要，谁的产品能最先投放市场，谁就能在市场上争取主动。这一点无论是对于制造业企业还是非制造业企业都是一样的。但是要注意的是，如果产品开发的成本很高，所需技术难度较大，顾客喜好的不确定性也很大，就需慎重考虑是否以这一点为竞争重点。

关于时间竞争，日本企业给了我们很好的启示。以日本汽车工业为例，从20世纪80年代后半期开始，日本汽车风靡全球，其原因当然有质量好、价格便宜等方面，但很重要的一个方面是日本企业在时间竞争上的优势。以交货速度为例。在丰田公司，一个来自国内的订单四五天之后就能交货，一个来自国外的订单两周以后就能交货。再以产品开发速度为例，日本开发新车所需的时间只是美国的1/2、欧洲的1/3。这是日本汽车的竞争能力越来越强的一个重要原因。

（4）柔性。所谓柔性是指应对外界变化的能力，即应变能力。它包括两个方面：一方面是顾客化（定制）产品与服务。即适应每一顾客的特殊要求，经常不断地改变设计和生产运营方式的能力。例如，高级时装公司，专门用于银行、邮政、航天等方面的特殊用途的大型计算机制造公司、咨询公司等，必须非常重视这方面的竞争能力。以此为竞争重点的企业所提供的产品或服务具体到了每一个顾客的特殊要求。因此，产品的寿命周期非常短，产量很小。最极端的情况是一种产品只生产一件。这种竞争主要是基于企业提供难度较大的、非标准产品的能力。另一方面是产量的柔性。即能够根据市场需求量的变动迅速增加或减少产量的能力。对于其产品或所提供的服务具有波动性的企业来说，这是竞争中的一个重要问题。但是，一个制造空调的企业和一个邮局，其需求的波动周期是有很大不同的。因此，必须根据具体情况制定具体的产量柔性策略。

（三）竞争重点的转移和改变

即使企业目前拥有竞争优势（事实上能生存下来的企业都有其竞争优势），也有可能因遇上新问题而失去其优势。因为外界环境是在动态变化的，从而竞争中取胜的关键因素也在变化。例如，在产品生产的开始阶段，可能拥有新技术是制胜的关键；渐渐地，花色品种成为产品吸引人的地方；再往后，当该产品渐渐由成熟变得普通时，价格又成为至关重要的因素。随着市场的不断变化，生产周期、质量可能成为是否具有竞争力的主要影响因素。另外，企业本身也有可能改变其目标市场，如为了扩大其规模。在下述三种情况下，企业的竞争优势有可能改变甚至丧失：

（1）生产运营重点不能随竞争环境变化。在激烈的市场竞争中，或一个产品寿命周期的进程中，这种现象是常见的。环境要求变更生产方式及其重点，但生产管理者却没有意识到。例如，当某个产品进入高速成长期或开始进入成熟期后，市场会出现多个竞争者，而当一个市场趋于成熟时，价格争夺战便会硝烟弥漫。在不同的时期，生产管理人员必须把握形势，审时度势，估量自己所处的地位，或者改变竞争重点，或者放弃某种竞争乃至退出该市场。

（2）新添附加目标往往会使原有的竞争优势变得不再突出，甚至丧失。在生产运营管理中，管理者常常会把降低成本、提高质量或改善产品安全性作为生产运营管理的新目标。这样做的动机可能有多种，如由于新法规或国家新政策的要求、合同的约束、营业范围的扩展等。然而，无论是出于什么原因，这样做的结果往往都会使原有的竞争优势变得不再突出，甚至丧失。例如，在食品业，一些较小的公司由于仅仅把一件事做得很出色，如快速服务、家常菜或其他特色，便可使该企业非常成功。在其发展过程中，他们试图增加其吸引人之处，迫于竞争压力而力图成长壮大，于是开始添加菜单内容，使用冷冻食品等，但结果反而削弱了其优势。

（3）新产品/新性能。当企业试图生产新产品或给现有产品添加新性能时，往往需要采用不同的生产运营方式。这种情况自然也会导致企业原有的竞争优势发生变化。例如，原有设备的生产任务主要是生产优质产品，而速度较慢，如果这时要添加另一类产品，且须生产速度较快以降低成本的话，生产任务就会大增；如果还需进一步添加第三种产品，且为了满足顾客需求常常要做改变，生产任务就会急剧增加。结果可能是设备变成一种庞大、复杂、万能的工具，却没有什么优势可言，原有的质量优势丧失殆尽。还有一些其他情况，也会引起竞争优势的变化。但不论是何种情形，生产运营战略都应该在尽量保持竞争重点的相对稳定性的同时，把竞争重点的重新审视、改变、确定作为一项经常性的工作；否则企业便会逐渐丧失其优势。

（四）竞争策略的制定

制定竞争策略首先需要对不同竞争重点之间的相悖与折中关系进行分析。有时一个企业可以同时改进其成本、质量及柔性。例如，减少下脚料和返修品可以降低成本，同时也可以提高生产率和缩短生产周期。改进产品质量有助于促进销售，从而使生产批量达到最佳规模，而批量生产反过来又可以降低单位成本。在这些情况下，不同竞争重点之间没有矛盾，相互之间有促进作用。但是，在某一重点上的偏重往往会给其他方面带来相反的影响，例如，对质量的精益求精会导致成本的增加，追求顾客化产品和服务也会增加成本，而力图通过批量生产降低成本的努力又会使柔性失去等。管理者必须认识到不同竞争重点之间存在着的这种相悖关系，根据本企业的实际情况决定竞争重点的优先顺序。在必要时，为了突出某一个重点不得不以牺牲其他重点为代价。下面所使用的方法对于企业选择竞争重点是很有帮助的。

一个公司要求其副总经理们关于四个可能的生产运营竞争重点领域所定的优先级做出估价，从而确定公司整个的生产运营战略。这些优先级的确定分别考虑了每一种产品的情况，而且不仅对现状进行了分析，还对其未来理想状态做了预测。副总经理的优先级评价用VP表示，且评价集中于四个竞争重点：成本、质量、可靠性和柔性。把100分按重要程度分配给每个领域，各个副总经理的评价有一定差异，其给分结果见表3.2。

另外，也要求企业的制造经理们回答同样的问题，其给分用MM表示，详见表3.2。对这两组数据进行对比、分析，可以得出一些很有启示的结论。

从表3.2可以看出，对于产品1目前的成本，副总经理给了42分，而质量、可靠性和柔性只分别给了17分、25分和16分。但在对这四项的期望优先级给分时，副总经理对于成本一项只给了28分，表明他们对目前的状况是不满意的，他们希望将竞争重点从对成本的控制转移到产品的质量与可靠性上来。而对于那些制造经理们来说，他们对于当前状况的估价和对未来的期望有所不同，他们认为还应该加强对产品成本的控制，并宁愿以牺牲柔性为代价。

总的来说，副总经理们认为：

·产品1应加强对质量和可靠性的重视程度，以牺牲成本控制为代价；

·产品2目前各项优先级较适当，与期望值相差不大；

·产品3的优先级也无需做太大调整；

·产品4应加强对成本的控制，必要时以牺牲质量和柔性为代价；

·产品5对可靠性应有足够的重视，必要时以牺牲成本优势为代价。

制造经理们在产品1的优先顺序上与副总经理们的意见有出入，他们赞成加强成本控制而非削弱它。对于产品4，他们认为应该加强质量、削弱可靠性的意见与副总经理们正好相反。

上述结果表明，该企业的制造经理们过于重视成本，应该向其提供更多的信息。

这样的分析是针对一个企业现有竞争重点的优先级分歧展开的，可以用来分析高层管理人员对于制定竞争策略的不同看法，以帮助更好地制定竞争策略。

制定竞争策略还需要经常地、周期性地审视竞争重点的优先顺序，因为外界环境是在动态变化着的，企业的经营方针、生产任务也在变化，因此竞争策略必须相应地做出调整。这种调整可从分析企业现行的运营情况开始。例如从表3.1所列的4组8个方面分别去分析。

最后，为了成功地实施竞争策略，应就不同的竞争重点分别制定具体的、可测度的竞争目标。例如，成本降低10%，保证收到订单后3周内交货，将开发周期缩短至6个月以内等。

五、生产运营组织方式决策

当生产运营战略决定了产出什么，并确定了其竞争策略之后，还必须决定的是选择生产运营组织方式。所谓生产运营组织方式是指以什么样的基本形式来组织生产运营资源，设计生产运营系统。它包括两方面的含义：生产运营系统的结构及其运行机制。无论是系统的结构还是运行机制，选择主要取决于其产品的特点。

图3.3主要是针对制造业企业的生产组织方式而言的，但在许多情况下，非制造业的运营组织方式也可类比。

例如，医院的运营组织形式可以看成工艺专业化，而汽车加油站的洗车作业，是一种典型的对象专业化组织形式。服务业运营组织方式的特殊性在于与顾客的接触，这是服务业企业选择运营组织方式时必须考虑的另一个因素。有些服务设施与顾客有更多的直接接触，当服务较复杂、而顾客的知识水平较低时，服务必须考虑到每一位顾客的需要，其结果会导致顾客化、小批量，因此更适合于工艺专业化的组织方式。但是，当面对面服务和后台工作各占一定比例时，混合组织方式就更好。例如，在银行的营业柜台，顾客和职员有频繁的接触；而这种接触在后台则很少，因此后台可增加工作的批量处理和提高自动化。其他服务业组织，如总部办公室、流通中心、电厂，没有与顾客的直接接触，就可以考虑采用标准化服务和大批量运营方式。

六、生产集成

生产集成包括两方面的含义：一是当决定生产某个产品之后，构成这个产品的全部生产过程都在企业内部，还是将其中的一部分委托给其他企业。例如，所有的零部件都由自己生产还是大部分由自己生产，还是仅关键部件由自己生产，其余外包，最后在本企业组装。二是相同或类似的生产过程，只在一个地方进行，还是扩大到多个地点等。也就是说，企业生产活动在多大程度上进行生产集成的问题。在今天，随着企业规模的扩大和经营多角化的发展，这个问题还包括有形产品的制造和服务的提供等不同活动的集成。生产集成有纵向集成、横向集成和混合集成之分。

（一）纵向集成

企业生产某种产品，与产品有关的全部材料或零部件都在自己的企业内进行生产，这种情况几乎没有。因为，一是辅助材料（如机加工用的润滑油）起码不会在企业内自己生产，二是许多主要原材料（如机械企业所需的钢材）也不会自己生产，三是许多零部件、标准件也是采用外购的方式。此外，还有一些企业只是负责装配，所需的全部零部件都来自其他企业。一般来说，前一阶段产出的产品，只是后一阶段要投入的原材料。如果产品的生产阶段很多的话，企业究竟从哪一阶段开始直接生产；又如，产品是由比较独立的多种零部件构成的话，企业到底从事哪些部分的直接生产，这些是生产运营战略制定中的重要问题，这也就是所谓的纵向集成问题。

纵向集成可以分为向前集成和向后集成。企业从目前的生产阶段向生产的前一阶段发展，称为向后集成。向后集成的主要目的通常是为了保持原材料、零部件供应的安定性，保证供应质量、按时交货以及低成本等。所谓向前集成，则与向后集成正好相反，是指企业从目前的生产阶段向接近最终消费市场的方向发展。例如，专门从事部件生产的厂家进一步发展为生产成品的厂家（如汽车发动机厂有可能成为汽车装配厂），制定向前集成的生产战略时，企业可能主要考虑的是技术的积累，生产能力比较充足，以及通过原有产品已在市场上具有了一定的影响力等。

企业考虑生产活动的纵向集成时，无论是向前集成，还是向后集成，都必须慎重。因为生产阶段越多，所需投入的资金也越多，而且各个阶段的生产未必都能保证收到好的效益。如果不同阶段的生产内容差别较大的话，还需要较高的经营技术和管理方法。特别是向后集成时，通常原材料生产的优势在于规模经济，专门生产原材料的厂家，其生产能力肯定要占优势，所以企业在考虑向后集成时更应该慎重考虑。一个著名事例是，福特汽车公司向来倾向于高生产集成度，不仅汽车的零部件大部分自己生产，甚至还曾经自己搞过炼钢、玻璃制造等汽车所需的原材料生产，但因为不成功，很快就放弃了。另一个相反的事例是，北京郊区著名的韩村河建筑公司，自己办有砖厂、构件厂、钢窗厂、高频焊管厂等建材厂，实现了一个高度向后集成且效益良好的供应链。

（二）横向集成

横向集成是指企业在不同地点进行相同或类似的生产活动。这里的不同地点包括一个城市内的不同地点、不同城市或不同地区，甚至不同国家。在当今全球经济一体化的情况下，在全球范围内选择生产基地的企业已经越来越多了。采取这种战略的主要优点是：①可使生产场所尽量与市场接近，提供更好的服务；②降低运输费用，从而降低成本；③分散风险。很多企业，根据其产品的特点，采取这种战略是很有利的。但横向集成也有一些不利之处，如管理上的难度增大，由于地域分散可能会带来一些信息传递迟缓等不便。在信息技术发达的今天，由于地域分散所引起的信息传递迟缓也许已经不成问题，但仍需考虑其他利弊。

（三）混合集成

混合集成是指既有纵向集成，又有横向集成。制定混合集成生产战略的主要动机通常是：①补充或扩大品种规格范围，如不同地点生产不同的规格；②利用边角料经营副产品；③利用研究与开发的结果；④通过多角化分散风险。

【综合案例分析】BHC（Bridgeport Hydraulic Company）公司案例

BHC（Bridgeport Hydraulic Company）公司是美国最大的十个水设施投资者之一，是新英格兰地区最大的经营者。自从1995年以来，公司在Connecticut（康涅狄克）州荣获了17项使公司或顾客都受益的创新服务或革新产品奖项。这家公司是怎么做的？

BHC的一个服务宗旨是：“把清澈的水送给顾客。”公司的使命是：做服务的提供者、雇主和进行投资选择。在其宗旨和使命的指引下，公司的战略是促进经营与业务发展，使产品和流程的质量不断创新，提高个性化服务的质量。

BHC列出了公司让雇员做出服务质量承诺的14个步骤。这些步骤显示了“服务－利润”链中，需要满足高级顾客服务和取得利润的雇员承诺。

BHC公司让雇员做出服务质量承诺的14个步骤：

（1）赢得雇员的亲和意识。你不可以命令人去完成某项高级配送服务。

（2）去理解雇员在思考什么，了解对雇员来说最重要的事情。

（3）使工作调节到适合雇员的价值取向。

（4）保证雇员遵守行为准则，要求他们自己定义可接受的工作。

（5）为组织中的每一个人提供顾客服务训练，在上下各级经理的支持下进行。

（6）通过技能更新和持续培训来加强利润强度。

（7）通过积极的活动和工作，保持员工的技能与活力。

（8）训练雇员成为教练，提供客户服务训练。

（9）实施一对一的指导教练，包括跟个别雇员一起工作，提升他们自己的行动计划和职业目标。

（10）使客户服务成为一个标准的议程。

（11）给雇员权利以满足客户的个别需求，鼓励他们自行解决问题，并解释结果。

（12）提供一个恢复战略，道歉、修理和进行额外的步骤。根据这些步骤，雇员可能会习惯于去满足客户的需要。

（13）接触建立了有意义的回报和判别系统的雇员。

（14）派一名有经验的领导来主持做出改变，分享成功的消息。

案例来源：Lisa Oswald and Alexandra. It takes More than Sparkling Water［J］. Quality Progress, March 1998:61.

讨论题

1. BHC公司的战略目标是什么？

2. BHC公司是如何实施其战略计划的？

课后习题

1．举例说明现代企业的经营环境对企业的深刻影响有哪些？

2．试分析自制或者外购某些或者全部产品时，需要考虑哪些因素？

3．试分析制定运营战略的困难及其影响因素。

4．分别说明市场的需求和企业的竞争战略如何影响企业生产系统的功能和结构。