第二章　学习型组织的可持续发展周期

伟大的事情是靠做好一件件小事而完成的。

——文森特·梵高

本章要点

● 可持续周期的各个阶段以及成熟度的各个阶段

● 可持续为何是个改变和变革的过程

● 如何判断并评估所在学习组织的成熟度

● 如何让可持续组织更成熟

● 可持续学习型组织的特征

● 如何区别可持续学习型组织

美国汽车协会联合服务银行（USAA），一家集银行、保险等产品和服务于一体的全能型金融服务公司，每次推出新产品、新服务或重新设计组织工作流程时，总能看到人才发展部的身影。在美国汽车协会联合服务银行，人才发展部是公司制定发展战略并实现其战略目标的关键部门，是公司的铁军团队。

希尔顿大学（Hilton Worldwide University）的每项培训计划都可持续，可以不断衡量培训与绩效之间的关系。希尔顿大学使用第三方分析系统进行数据分析，反映学习效果、业绩和投资回报率，此类数据堪称一流。各个卓越中心的学习与发展（L&D）记分卡与整个公司通用的人力资源仪表板结合使用。

印度威普罗公司（Wipro）是一家全球性的信息技术、咨询和外包公司，公司首席执行官和学习与发展部的负责人共同确立人才发展方向。这家公司的6个业务部门和4个服务项目设立了胜任力小组，小组的负责人直接向学习与发展部的负责人汇报。 IT市场瞬息万变，为了确保经营策略和学习策略跟得上市场变化，他们专门制定了人才发展计划，为员工提供“持续适应”“持续再培训”“再学习”等培训。参加培训后，员工们更加灵活，在应对不同技术领域的2500多个客户项目时，表现得更出色。

这些学习型铁军团队都曾因其出色表现而获奖，它们有什么共同之处呢？这几个团队在人才发展和员工学习方面的做法都实现了以学习提高绩效的目标。这几个团队都达到了一定程度的连续性，流程也达到了一定的成熟度。而只有当学习型领导能够不断适应多变的环境，不断抓住机遇，并推动人才培养和业务发展时，才能够做到这一点。

大多数学习型领导也想像上面那几个公司一样实现类似的目标，既能帮助公司确定战略方向，又能以学习提高绩效，并持续不断地营造出持续学习的企业文化。毕竟，在短期内实现绩效目标是一回事，有决心、有动力推动持续学习，使学习融入组织的基因，又是另一回事。靠一个计划、一个倡议根本就不能实现，别指望一夜之间就达到那样的连续性和持续性水平。根据成功人士的看法，企业必须慢慢地、不断地成长，要想实现转型、持续改进，要一小步一小步，慢慢地改进，而不可能翻天覆地、一蹴而就。持续改进之所以对学习型组织如此重要，是因为：

● 学习策略、学习产品和学习服务会在更短的时间内变得陈旧或过时。

● 员工的技能和知识的贬值速度比以往任何时候都要快。

● 学习不再由学习型领导“发起”；员工越来越需要对自身发展负责，而且除了通过学习，他们可以通过多种方式获得信息。

● 经营越来越容易受到干扰，在这种情况下，学习策略更容易受到干扰，并脱离预设的轨道。

● 需要收集、整合改进措施，为决策提供信息，进行必要的调整，并促进行动计划的实施。如果缺乏改进措施，需要通过调查发现。

● 如果不能持续改进和创新，学习就失去了竞争优势，也就无法靠学习来改进经营策略、提高公司绩效。

所以，一个学习型组织中的人员、产品、服务和流程必须要不断更新、变革，才能在不断变化的商业浪潮中立于不败之地。