01　魔方

01-1　重新定义数字化转型

没有成功的企业，只有时代的企业

当我们回顾过去20年全球市值排名前十的企业变迁时，除了能看到经济周期、石油能源价格波动、金融危机等宏观因素带来的影响外，最显而易见的是，在最新的市值排行榜单上，互联网和高科技企业已经占据了前十中的七席。

大浪淘沙始见金，工业化时代带着自己的辉煌与传说已经过去，数字化时代已经到来。

在过去的20年里，旧金融、旧能源、旧零售先后让位，新兴的互联网服务、科技软硬件和新零售等逐步构建起一个数字化的新世界的雏形，人工智能、5G、物联网、区块链、量子计算等新技术正在为这个新世界添砖加瓦。

在这个新世界当中，工业、能源业、建筑业、农业等传统行业与新技术将发生全面融合，无论在消费端还是在产业端，依然存在着行业新星诞生或者传统巨头逆袭的机会。

没有成功的企业，只有时代的企业。在这个多变的时代，成功的唯一途径就是主动迈入数字化时代，拥抱数字化技术，变革组织能力以实现数字化转型。

数字化转型的典型误区

数字化转型，是不是我们过去常说的信息化转型的升级版？

在很长一段时间内，甚至直到现在，大多数企业还常把数字化转型简单定义为应用新技术的信息化转型。于是，很多企业的技术负责人“临危受命”，挑起了领导企业的数字化转型工作的重任，通过引入数字技术，新建或升级各类系统去完成企业的“数字化变革”。

毋庸置疑，将云计算、人工智能、大数据等新兴通用技术内化至企业运营体系内，是企业进行数字化转型的重要基础。然而，这类信息化升级并不等同于数字化转型，这只是企业数字化转型战略中的一个组成部分。数字化转型的本质是运用技术推动业务转型，而业务转型与组织能力变革紧密关联。因此，成功的数字化转型，是业务转型、技术转型，包括组织转型在内的一致成功。

数字化转型，我们都准备好了吗？

很多企业管理层已经看到了数字化时代的机会，并且将数字化转型作为企业的重要战略之一，他们认为，机会转瞬即逝，必须马上制订计划，开启各类数字化变革项目。但实际情况并没有想象的那么美好。

麦肯锡数字化能力发展中心的一项调研显示，大多数企业在数字化转型的过程中陷入了“试点困境”。导致陷入这个困境的原因有很多，涉及业务、技术和组织等各方面，但排在前五的主要原因都和技术无关，企业薄弱的组织能力成了数字化转型的最大障碍，首当其冲的是企业缺少数字化转型的专业人才和方法论。

那么，什么是组织能力？组织能力并非单兵作战的能力，而是企业各职能经过整合而形成的战斗力，能够高效协同，不断推动业务的创新，不断为客户创造价值，不断超越竞争对手，具有可持续性。

美团联合创始人王慧文在谈到互联网的下半场时曾说过：“用客观的眼光看待中国互联网企业的组织能力建设，除了阿里巴巴，其他都不过关。阿里巴巴的组织能力非常强大，使得它今天能支撑这么多业务，还不出乱子。”

事实正是如此。在2003年“非典”期间，阿里巴巴因为一位员工确诊而不得不进行全员隔离，但它只用了两个多小时就把网络、系统、业务工作和汇报流程全部准备就绪，实现全员在家办公。阿里创始人之一戴珊在谈及“非典”时提到，“非典时期，一天之内我们就实现了所有的交易服务都不受影响，所有流程全部更改”。之后阿里巴巴推出淘宝网的故事大家更是耳熟能详。

依托自己强大的组织能力，阿里巴巴成功越过2000年的全球互联网泡沫破灭、2003年的“非典”、2008年的金融危机，乘借2012年开启的移动互联网浪潮，在几次“大考”中越活越好，逐渐成为集零售平台、支付平台、金融平台、物流平台和文化娱乐平台于一体的阿里经济体。即便在2020年初出现新冠肺炎疫情时，阿里巴巴也只是电商业务稍受影响，电商业务外的其他业务，例如钉钉App就展现出了极强的竞争力，成为联合国推荐全球使用的在家办公、在家上课的首选解决方案。

数字化转型，我们有什么基础？

在数字化转型的过程中，如果说组织能力回答的是企业“怎么去”这个核心问题，那么企业首先就得明确“在哪里”和“去哪里”这两个先导问题。

很多企业信心满满，认为自己的信息化水平已经处于非常成熟的阶段，足以支撑自身的数字化转型。但事实大多并非如此，那些表面光鲜的信息系统，内部的数据基础是脆弱、分散、混乱、陈旧的，而这一顽疾已经存在多年，如果在这个基础上开展整体或者局部的数字化转型，其结果可想而知。

在《孙子兵法·地形篇》中，孙子提出了著名的军事思想：知彼知己，胜乃不殆；知天知地，胜乃不穷。其实，相较于“知彼”，孙子在书中更强调的是“知己”——只有充分了解自己军队的情况、自己将要作战的地形、自己将帅的才干和能力，才能最后获胜。

对于企业来说也是如此。

进行数字化转型，企业首先要对自己当前的数字化成熟度进行准确评估。数字化水平的高低，直接决定了企业开展数字化转型工作的发力点在哪里。通常情况下，单个企业的数字化成熟度和企业所在行业的整体成熟度有很大关系。

麦肯锡全球研究院在一份中国新经济报告中对中国的22个行业进行了数字化成熟度评估，各行业的数字化水平千差万别。我们用数字化尝试者、数字化追随者、数字化开拓者和数字化领军者四个等级对处于不同数字化水平的行业进行分级，ICT（Information and Communications Technology，信息与通信技术）行业、金融和保险行业等属于数字化领军者，而冶矿、油气等行业还属于数字化尝试者。

数字化转型，我们有清晰的愿景吗？

从最热衷于通过数字化来打造核心商业模式的互联网行业来看，近两年创业项目死亡率居高不下，其中，又以互联网医疗、金融、婚嫁、房产、共享出行等领域的项目失败风险较高。抛开市场、资本及政策因素，这些项目的失败，背后最重要的原因在于，缺少明确的目标和愿景，没有清晰的商业模式，以及自身的人才和技术能力也不足以支撑企业的数字化转型。

一个清晰的数字化愿景是企业成功实现数字化转型的灯塔。企业当前的数字化成熟度和数字化愿景之间的差距，就是企业在数字化组织能力上的差距。这个差距越大，业务转型升级的难度就越大。

从过去20年全球市值排名前十企业的变迁史中我们可以看到，在工业化时代落幕、数字化时代开启的进程中，企业虽然面临着诸多挑战和困境，但本质上都是组织能力建设方面的问题。只有当企业的组织能力符合所处时代的要求时，企业才能逐步拉近与战略愿景的距离，跨越周期，实现基业长青。

那么，如何准确评估企业的数字化成熟度？如何清晰地规划企业的数字化愿景？如何打造企业在数字化时代的组织能力？

企业看待数字化转型的两种传统方式

如果向100位企业家询问前面三个关于数字化转型的问题，你可能会得到100个完全不同的答案，也可能有的企业家自己也不知道该怎么做。

传统上，企业看待数字化转型主要有两种方式。

一种是自上而下的视角，即从业务战略和解决业务问题的角度来看，关键词是业务价值、用户场景、数据模型、数字化产品。这种方式其实是问题驱动的，强调问题解决的结果，以及有没有可量化的指标。

首先，扫描业务问题，评估关键业务差距，并对改进结果进行量化分析，例如单一的效率优化（良品率、库存周转率、客户服务响应时间等），阶段性的市场份额增长，某个产品或业务的收入、利润提升。然后，根据关键业务改进点，设计用户场景并通过产品原型、数据模型进一步验证可行性。接着，开发MVP（Minimum Viable Product，最小可行性产品）并投入使用。最后，根据获得的数据和反馈进行迭代，如此循环。

在这种方式下，企业的数字化转型思维模式和路径就相对简单、直接，好处是短期内能看到业务指标的改善，坏处是这些改善其实还停留在针对某一个具体业务问题的解决上。因此，这种点状式的数字化转型几乎不会涉及企业的核心业务系统升级，也很难驱动全面的业务转型。就好像有人发烧了，采用的治疗方法是吃退烧药，短期内确实能快速见效，但总是这么做而不找出发烧原因的话，有可能会伤害身体的免疫系统甚至导致抗药性，而且未来这种头痛医头、脚痛医脚的情况会越来越频繁且收益递减。

另一种是自下而上的视角，即从提升信息系统对业务的支撑能力的角度来看，关键词是流程优化、组织再造、系统战略规划等。这种方式关注的是企业的应用系统体系，涉及的层面更广。

例如，很多企业发展到一定规模时都会考虑实施SAP ERP系统（利用SAP公司的软件技术来开发或实施企业级应用系统，ERP是SAP公司的核心软件），借助成熟的企业级管理系统的力量，驱动业务结合管理的转型。然而，经过短则半年、长则一年甚至更久的开发与实施，即便成功上线了ERP系统，企业往往也不能立竿见影地看到业绩提升的效果。因为ERP系统在企业数字化转型中的定位是后台系统或者管理系统，处理的是跟财务直接或间接相关的业务，从财务体系传导到业务体系，跨度大、层级多，可能需要很长一段时间才能看到管理的改善。

总的来说，企业看待数字化转型的这两种传统方式，无论是侧重用户场景，还是侧重业务流程，都是一系列离散活动的组合，很难从根本上推动业务转型。真正的数字化转型，需要结合这两种视角和做法，通盘考虑如何升级企业的组织能力以适应数字化时代的需求，同时保持对外部市场和客户的敏感度，边跑边调整方向，持续推动业务转型的实现。

我们认为，

数字化转型可以是：

认识自己、畅想未来，

用数字化技术赋能的企业战略及业务转型。

我们认为，

数字化转型可以是……

局部改良的数字化转型

局部改良，是企业寻求数字化变革之道最稳妥、最高效的方式。但局部改良的数字化转型，并不意味着独立。从数字化转型的定义可以看到，局部改良的数字化转型，必将影响到核心商业模式，包括内部组织管理、产品或方案，以及客户交付形式。当局部改良的数字化转型开始后，企业的数字化转型之路也就开始了，而且必将遇到下一种情况——协同功能的数字化转型。

协同功能的数字化转型

当局部改良的数字化转型使企业的商业模式开始发生变革之后，为了形成更有效的“商业共同体”，企业将触发相关功能的数字化转型。比如传统企业进行营销数字化转型后，也将会引发供应链数字化改造、产品开发数字化变革甚至人力资源的数字化变革。在这种链式的数字化转型中，协同成为关键的主题。

整体的数字化转型

整体的数字化转型是企业全面变革的重要手段，也是企业重大的战略型决策，意味着商业模式、业务模式、运营模式、管理模式发生了颠覆性的变化。变革的投入是巨大的，变革的过程是缓慢的，企业需要付出耐心和精力，也有可能需要付出沉重的代价，但也将更有机会真正成为一个时代的、基业长青的企业。

当然，无论从哪里开始，是大刀阔斧的整体的数字化转型，还是小步试错的局部改良的数字化转型，抑或是谋无遗策的协同功能的数字化转型，都取决于企业对自己的认知、对未来的畅想以及对道路的无畏。

那么，就让我们开始数字化转型的旅程吧！