技能点5 制订绩效计划

1.绩效计划的类型

绩效计划的类型如表2-7所示。

2.制订绩效计划的原则

（1）参与原则

让员工参与，才能保证个人目标和组织目标一致。管理者已经不同程度地参与了计划的制订，如果给他们更多的参与机会和自主权，他们的工作成效会截然不同；而对于普通员工，这种参与就更为重要了，长期无意中被压抑和漠视的创造力一旦被发掘，将会成为组织最宝贵的动力源泉。

将员工分成四组进行下面的试验，看看会得到什么结论。

第一组：被试者只需要做出自己的判断，不用通过任何方式将自己的判断表达出来，这组被称为“无承诺组”。

第二组：要求被试者把自己的意见写在一块写字板上，这种写字板上有一层透明纸，揭下来后写在上面的字就会消失，这组被称为“弱私下承诺组”。

第三组：要求被试者把自己的意见写在一张纸上，并告知其这张纸要被收上去，但他们不必签名，这组被称为“强私下承诺组”。

第四组：要求被试者将自己的意见写在一张纸上，并签上名字，而且让他们知道这张纸要被收上去，这组被称为“公开承诺组”。

然后让一些事先安排好的假被试者发表一致的意见，再由这些真正的被试者发表意见，看看会出现什么结果。

这是社会心理学家多依奇和杰勒德做的一个非常著名的试验。他们得到的结果表明，不同情况下的被试者屈服于群体压力而改变自己最初看法的情况如表2-8所示。

这说明，在绩效计划阶段，让员工参与计划的制订，使其感到自己对绩效计划的内容做了很强的公开承诺，这样他们会更倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效计划。

（2）系统性原则

员工各层次计划的安排、不同期限的计划安排，都要贯彻系统的思想。个人计划必须服从总体计划，脱离总目标的做法是不可取的。

（3）限制因素原则

人们越早、越准确地识别并解决那些妨碍既定目标实现的限制因素，就越容易选定适合的方案以实现组织的目标。限制因素是根据“木桶原理”提出的，即木桶能盛多少水，取决于桶壁上最短的那块木板。所以在制订绩效计划时，各个层次的员工要充分考虑自己的知识能力、精力、可支配的资源、可获得的支持等各种因素，找出自己最短的那块“木板”，量力而行。

（4）承诺原则

任何计划都是对完成工作所做出的承诺，承诺得越多，计划期限就越长，实现承诺的可能性就越小。计划应当反映当前决策对未来的影响，而不是对未来的决策。

（5）灵活性原则

计划的灵活性越大，由于未来意外事件而引起损失的危险性就越小。但是，计划具有灵活性是要付出代价的，因此，要把付出的灵活性成本与它所带来的好处相权衡。

计划的灵活性通常体现在两个方面。

一是在制订计划时要留有余地。要使计划兼具先进性和科学性，将“量力”和“尽力”结合起来。同时，计划中的标准不能定得过高，要给执行者留有超额完成计划的可能性，这样能大大激发执行者的工作积极性；在进行资源配置时，要留有一定的后备，以备不时之需。二是制订计划要有较大的弹性，并有应对紧急情况的处理方案。

（6）导向变化原则

计划是不可能面面俱到的，环境在不断变化，“计划赶不上变化”，所以要定期进行检查和调整，修正计划。

一场战役如果没有统帅运筹帷幄的战略、参谋灵活应变的战术、士兵冲锋陷阵的英勇，是不可能克敌制胜的。所以，组织计划、团队计划、员工计划是相辅相成的，都小视不得。对计划正确的理解，会推进绩效管理工作的顺利进行，为实现组织战略目标奠定基础。

3.制订绩效计划的五要素

绩效计划不同于一般管理工作的计划，它是组织计划和个人计划的协调。制订绩效计划包括五个要素：传达组织和团队计划、制定和完善员工的个人职业生涯规划、重新设计工作、制定员工绩效目标、选择实施方案。这五个要素缺一不可，其相互关系可由图2-9来说明。

（1）传达组织和团队的计划

绩效计划是分解组织计划和团队计划，融入员工个人意识和能动性的过程。

a组织和团队计划的制订。

管理者无论在制订什么层次的计划时，都应尽量听取下属的意见，给下属充分参与的机会，为计划的顺利实施奠定基础。

b组织和团队计划的传达。

计划可以通过板报、广播、正式文件、内部网络等形式来传达，也可以由各级管理者与员工直接沟通来实现信息共享。

c取得员工的认同。

管理层在制订计划过程中已经实现了管理者的参与，并达成了共识，关键是如何使普通员工将组织目标作为自己的行动纲领。

（2）制定和完善员工个人的职业生涯规划

职业生涯是一个人在其工作、生活中经历的一系列职位及相关的价值观和工作态度的变化过程的总称。对还没有明确职业生涯规划的员工，管理者应帮助他以组织计划为依据来制订。对深谋远虑的员工，管理者应根据组织规划的新设想和憧憬，对其原有的职业生涯规划进行修改和完善。

（3）重新设计工作

工作设计是为了有效地实现组织的目标，合理地处理人与事的关系而采取与满足个人需要相关的工作内容、工作职责设计。不仅仅新建企业需要工作设计，现有企业也可能由于组织目标、任务和体制的变化而需要重新设计。有的员工可能身兼数职，所以工作设计要对员工工作的内容加以具体的界定。此外，工作设计还包括原有职务说明改变而进行的重新设计。

IBM公司创始人沃森先生有一次看到一个操作工在机器旁无所事事，便问她为什么不工作。那位女工回答道：“我在等安装工调试工具，设定新的运作程序。”“难道你自己不能做吗？”沃森先生问道。“当然可以，但那不是我该做的事情！”女工回答。沃森先生发现每个操作工每周都要花好几个小时等安装工。然而，只要额外花上几天的时间培训，就能使操作工学会安装自己的机器。此后，操作工的工作增加了“安装机器”这一项。这扩大了操作工的工作范围，产生了令人出乎意料的结果，产量增加，质量改进，公司业绩持续增长，更重要的收获就是操作工对他所从事的工作非常自豪。

以上就是一个工作设计的过程。工作设计的目的是为了有效达到企业目标。

（4）制定员工个人绩效目标

如果一个人不知道他寻找的是哪一个港湾，那么就无所谓方向。如果没有目标，我们的计划就会失败。员工和上级管理者共同对员工工作进行确认和修改后，就要着手制定绩效目标了。

（5）选择实施方案

确定了绩效目标，解决了“到哪儿去”的问题，“怎么去”的问题就要靠制定和选择方案了。制定和选择方案要由管理者和员工共同协商确定，员工参与可以用其所长，克其所短，同时要遵循以下三个规范。

a方案应以绩效目标为导向，不能为展示个人所长而故弄玄虚。

b方案要有灵活性，应根据不同环境的变化制定应急措施。

c方案要有可操作性，应保证制订的计划在计划期内，在现有的客观条件下可以实施。

4.准备必要的信息

绩效计划通常是通过管理者与员工双向沟通会议得出的，为了让会议取得预期的效果，我们要事先将相应的信息准备好。

这些信息一般可以分成三类。

（1）关于组织的信息

在进行绩效计划会议之前，管理者和员工都要回顾组织的目标，保证双方都已对组织计划很熟悉，使员工的绩效计划能与组织的计划结合在一起。有人说，组织的整体信息只要高层管理者知道就行了，但其实，员工对组织的发展战略和经营计划了解得越多，就越能在自己的工作中保持正确的方向。

（2）关于团队的信息

组织的整体计划目标要层层分解成每个团队的计划和目标。不仅经营性的指标可以分解到生产、销售等部门，而且，那些支持性部门，如人力资源管理部等，其工作目标也与整体组织的经营计划紧密相连。

（3）关于员工个人的信息

一是工作描述的信息。它规定了员工主要的工作职责，以此制订出的工作计划可以保证将员工的工作目标和职位的要求相连。

二是上一个绩效期的评价结果。员工在每个绩效期间的计划和目标通常是连续或相关的，因此在制订本绩效期的计划时，对上一绩效期的回顾是很必要的。同时，也可以对上一绩效期内存在的问题和有待改进的方面加以提示。