第三节 从未来看现在：京东六年五次组织发展布局
自2004年成立至今，京东一直保持着超高的发展速度。京东业务发展速度虽然快，但是真正重视起组织发展，通过组织发展设计架构，还是近五六年的事情。
一、2013年的从单体到集团
从2004年开始到2012年，京东的组织建设是随着业务扩大进行部门扩充、人员增编等常规人力资源手段处理的。而2013年把金融业务选作第一块试验田，成立子集团进行组织分拆。这是京东第一次开始利用组织发展思维进行设计规划层面的调整。在当时“集团”的概念并未发育成熟，但为了适应业务多元化的管理需要，保持新业务模块发展的独立性和灵活性，京东金融成为组织发展第一枪，从此京东金融强势崛起，在整个京东大框架里，是一把利剑。
二、2014年的从并购到上市
成立于2006年，从上海起步的易迅曾经吸引了富士康、海航集团的注意力，但是在2010年，易迅最终被腾讯收购。2014年，京东获得腾讯入股和并购腾讯电商，包括易迅网和拍拍网。强势的京东于当年5月在美国纳斯达克上市。在并购和上市这两大资本整合下，京东的组织管理体系彰显了其迫切性。这种紧迫感促使京东开始推进组织发展的集团化进程，成立两个子集团（京东商城集团、京东金融集团）、一个子公司（拍拍网）和一个事业部（海外事业部），真正明确“集团”和“子集团”的定位。之后虽然频繁地调整，京东仍然保留金融和商城两大子集团，并于2017年开始将运营体系单独拆分成立京东物流子集团，致力于打造开放的物流平台。
三、2015年事业部大行其道
集团化运作代表着资本的强势和业务的分级，但是集团化也有其弊病，如分支众多，组织层次复杂、管理链条长、财力分散、管理和监督成本较大，会直接影响资产流失，会计信息失真。2015年底，京东选择了事业部制，事业部制能避开集团化管理一些问题。首批设立家电、3C、消费品和服饰家居四个事业部，后逐步发展为包括家电、3C文旅、消费品、居家生活、时尚、生鲜、新通路在内的七大事业部。
四、2016年的大授权时代
组织架构的设计是组织发展的基础工作。组织架构不仅是权限实现的载体，而且应该是控制体系得以顺畅的平台。京东一手推动集团平台支撑体系的“客户导向的网络型组织”构建，同时为解决集团化进程中的管控和协同问题，京东开始推进“授权、赋能、激活”的配套管理机制，在人权、财权、业务权上给子集团和事业部充分授权和全方位赋能，让战斗在业务前线的人有权限、有意愿、有能力决策，充分激活各个业务模块。自2016年，京东集团开始全面推进对子集团和事业部“授权、赋能、激活”的管控模式。
拥有十几万名员工、近万亿交易规模、持续高速增长的京东，体量庞大，业务和组织管理相对复杂。京东OD经常用3S来总结自身的组织形态特质，即Speed（速度）、Space（体量）和Scope（复杂性），并用乘法来强调当这三个特质同时存在时会产生的放大效应。尤其2017年开始全面对外开放，在战略变革转型的同时对组织能力提出了新的要求。作为集团型企业，京东整体组织生态包括子集团、事业部、区域、海外等传统组织形式，也在尝试平台型组织、虚拟组织等新型组织模式，同时还有大量合资公司和投资公司、多种管控和服务模式并存。这被称作“京东组织形态的3S特质”构建的京东版图，如图1-5。
图1-4 京东大授权时代
五、2018年的用未来重新定义事业群
2018年伊始，刘强东发出全员信，宣布对京东商城组织进行重大升级，商城现有七大事业部升级为三大事业群，分别为生鲜大快消事业群、电子文娱事业群、时尚生活事业群。在全员信中，刘强东指出“这次组织变革主要有三个目的，首先，让三大事业群内部关联业务产生高度的积木化协同效应，真正由以采销一体化为核心、SKU（标准产品单位）为核心转变成以用户需求和场景为核心；其次，通过授权前移，让一线听得见炮火声音的人来决策，减少沟通成本，缩短决策周期，快速响应并满足客户个性化需求，提升自下而上的创新意识；最后，大幅提升资源的使用效率和运营效率，最大限度地提升客户体验，夯实未来京东的核心竞争能力”。
在这样一个经营环境日趋复杂、多变、随机的时代，组织发展也是前所未有的复杂。之前追求快速增长的京东，现在冷静下来，以全面拥抱“无界零售”的未来战略思维开始考虑组织发展。刘强东表示，接下来的第四次革命，改变的不是零售，而是零售的基础设施。零售的基础设施将变得极其可塑化、智能化和协同化，推动“无界零售”时代的到来，实现成本、效率、体验的升级。在这样一种未来战略眼光下，京东组织架构正由基于内部业务成长需求而“野蛮生长”，逐渐转向“从未来看现在”，设计布局更具前瞻性并日趋稳健。在创新领域上也加快尝试，大量新兴业务在内部孵化成功，快速成长起来。未来还将继续进行一系列组织变革，加速实现其“无界零售”的战略宏图。
图1-5 京东组织架构图
图1-6 京东组织发展3E分析模型
如此复杂的组织形态要求京东OD具备前瞻性思考和从未来看现在的能力，能够提前布局、快速行动、灵活应变，出具高质量的解决方案帮助庞大的组织健康、持续地发展，且具备快速转身的能力。京东OD经过多年实践，从组织发展的角度，整理出了一个简单易用的思考框架，即组织发展3E分析模型。3E分析模型从Efficiency（组织效能）、Engine（组织机制）、Emotion（组织氛围）三个维度分别进行概括提炼，作为组织能力诊断分析和解决问题思路的基础指导框架。