态度：乐观的心态促成谈判的成功

将每次谈判视为一个绝佳的机会

你喜欢谈判吗？如果答案是否定的话，那么你跟大部分人的想法一样。我的研讨会参与者中，约有60%到70%的人在研讨会开始时对这个问题说不。即使是在高层管理者中，我仍然能看到他们始终逃避谈判，这点很可惜。研究表明，如果你在谈判之前专注于可以实现的目标，你将在谈判中取得更好的结果。

我的经验表明，如果谈判代表乐观地强调，在即将到来的谈判中，高效的流程会给我们带来很大的机遇，这将产生根本性的变化。但是你要注意：这并不意味着，你对在谈判中可能取得的具体结果可以抱有过分的幻想。不切实际的幻想会导致不必要的进攻性行为和不恰当的冒险精神。重点是，你要相信谈判是平衡不同利益的最有效方法。

让我们看一下每次谈判的起点：一开始，双方之间的利益存在差异，为此需要在下一步的流程中找到解决方案。如果双方达成一致或对解决方案不感兴趣，则无须进行后续的谈判。这既适用于与合资企业有关的前瞻性交易谈判，也适用于与过去有关的争议性赔偿谈判。从技术上讲，在所有可能的共同解决方案中，双方的不同利益就是一种冲突，重要的是，这种冲突结构完全是中性的，我们不能将它们与冲突可能引起的愤怒之类的情绪混为一谈，进攻性之类的行为也不代表冲突本身。让我们先看一下“冲突（Conflict）”一词的由来。“冲突”一词来自拉丁语“Confligere”，一方面表示“对抗”，另一方面表示“相遇”。让我们看一下后者的含义，关于冲突这种学术上中性的理解可以如何帮助我们呢？它让我们有机会为这个中性的核心配备一个积极含义的框架，使我们在谈判中取得更大的成功。

对我个人而言，每次谈判都是学习新事物的绝佳机会。你可以自己阅读好几周的劳资协议，通过不同的观点和角度，弄清楚自己的想法，并对现实情况有一个更切实的想象。此外，通过谈判桌外和谈判桌上的会面，你会更加深入地了解自己、同事和谈判对手。我的第一任老板—— 一位出色的谈判者，在我职业生涯的初期就给了我以下郑重的提示：“弗洛里安，当心哦！每次大型谈判后，你都会变得不一样，进门前和出门后会是两个不同的你。”

商务谈判和私人关系一样，避免冲突并不意味着和谐，反而未解决的冲突将会给关系带来压力。但是，如果你成功建立了一种持久的冲突平衡，那么这通常会是改善关系的转折点。正是在激烈的冲突谈判中，我们才可以更好地了解彼此、评价彼此，并且将来不必欺骗彼此。我自己的体验是：恰恰是在出现了难题、情绪上的激动和最后的进攻行为，最终还能达成有效解决方案的情况下，今后谈判者的关系才会变得坚不可摧，即使又一次遇到类似的冲突情况时，也依然岿然不动。

谈判不仅是一个深入学习和稳固关系的场合，还是创新和变革的重要来源。通过谈判，人类的历史发生了巨大而成功的变化，并且在大多数情况下，避免了不必要的流血冲突。

既然这些历史冲突能够成功解决，并促成更好的关系，那么日常生活冲突和日常商务冲突也是可以的。

我将其总结为：要将利益冲突视为每个谈判的出发点，并且以中立的角度看待；要将谈判过程视为学习新事物、建立和稳固关系、实现持续变化的机会。这些内容并非所有都能在每次谈判中实现，但是，保持这种积极的态度，你会取得越来越多的成功。

相信人类具备共同解决问题的能力

如果谈判陷入僵局，许多谈判者会持悲观态度，而有着坚定信心的谈判代表会让自己不受影响。在我看来，正是这种在困难处境中也能坚持实现谈判团队合作的能力，将专业人员与外行区别开来。

我不想用纯粹的乐观主义去说服你，让你相信这种信心实质上是合理的。

毫无疑问，每个人都有自己解决挑战性问题的能力，但是黑猩猩和海豚在这方面其实也不赖。那么，智人与所有其他动物真正的不同点在于，即使与几乎不认识或根本不认识的人，他们也能极其灵活地进行合作。即便处在与他们自己的团体不适应的群体中，他们也能合作，正是这种能力决定了他们能存活下来，而为了能在棘手的谈判中存活，这一能力到今天依旧至关重要。

作为谈判代表，你的职责是将每一次艰难的谈判视作和谈判对手共同解决问题的过程。这对我们来说可能很困难，但我们始终需要在这个过程中反复强调合作的价值以及合作带来的机遇。哈佛大学教授丹尼尔·夏皮罗谈到了所谓的“不妥协的谈判”。有效的谈判成功地解决了北爱尔兰的冲突或南非的种族隔离问题，那么，在你的冲突问题中，也有可能找到良好的解决方案。

我不打算在这里谈论简单的价格谈判，而是想谈谈集市模式中的讨价还价。以我的经验，商业和政治上的谈判很少有符合这种简单模式的情况，而这种模式在各大指南中都出现过。谈判越复杂，就越无法通过讨价还价来达到目标。人们总是会共同解决棘手的问题，那么，我们就可以将那些解决棘手问题的过程称为谈判。这种共同解决问题的方式具体是怎么发挥作用的，我们在后面的文章中会谈到。全面的准备和流程、良好的沟通和解决方案的创新设计是重要的要素。到现在，这种观点的内化已经足够了，人类在进化中已经具备了极强的能力，可以与其他人共同解决问题。那么，你的任务就是，充分提醒自己、团队和谈判对手这一点。

将谈判理解为一种创造性行为而不只是权力游戏

金钱和力量在冲突中起着核心作用。如果你想引导谈判取得成功，就会不可避免地运用到权力，而成功的管理者通常十分擅长运用权力。但是，至少在传统意义上，仅仅关注权力是很危险的，因为这可能会导致你在谈判桌上无法充分利用原本可以发挥的全部潜力。

你在艰难的谈判中无法完成目标，是因为解决方案空间狭窄，需要解决的问题十分复杂和棘手，而此类问题的特点通常在于，没有完善的解决方案。因此，在解决问题时，你应该尽可能多地调动具有聪明才智的人参与进来，人选最好是你的谈判对手。

如果你是一个有创造力的人，你就应该为此感到欣喜，因为谈判就是创造新事物的过程。除了想出解决方案，谈判者还需要具备一定的创造力，才能有效地设计出谈判流程，例如当你陷入僵局时。同样，在关系的维护上也需要一定的想象力和创造力。

如果你坚信成功解决冲突的主要方法是运用权力的话，我不会反驳你，但是在这一点上，我需要指出权力与创造力之间的两个关系要点：

第一，不要把真正的谈判实力想得过于简单。谈判实力取决于具体的情况。除了金钱和力量，谈判实力还有许多其他的表现形式。通常，组织好有关谈判主题的信息或与你当前的谈判对手制定好可选方案是更为重要的。或者，你善于理解对方的利益，因此找到了其他人都想象不到的解决方案。谈判实力的一个特别重要的来源是创造力，例如好的解决方案的灵感。

第二，如果你认为运用权力很重要，那么你应该培养谈判技巧，机敏睿智地进行沟通，在恰当的时机使用自己的权力。好的将领通常不是好的外交官，那些习惯于分等级解决问题的管理者，通常会在平级谈判时，对谈判对手提出过分的要求。在错误的时间或以错误的表达方式运用权力，会抑制每个参与者的创造力，同时也就阻碍了最佳谈判结果的达成。

坚决维护自己的利益，不要被占便宜

我建议你做一个坚忍的谈判者，真的吗？是的，是真的。只不过，重点是，你的坚忍仅限于坚持不懈地捍卫你最重要的利益。技巧在于，你要在适当的时候向你的谈判对手解释，你需要捍卫自己的基本利益和诉求，让你的谈判对手清楚地知道你的内容和意向，同时也要避免对话中出现不必要的尖锐。所以，坚忍恰恰指的不是你表达事情的方式方法，而“语气柔和，内心坚忍”才应是你的秘诀。为了成功达到这点，你必须清楚自己的利益是什么，对你来说，什么重要，什么不重要。

不要低估这一挑战，这意味着在找到解决方案之前，你要始终坚持己方的利益。显然，更简单的一种做法是，在最初的谈判对话中就表现出口头上的坚忍，而在最终的时候放弃抵抗。

“注重你的利益”是哈佛谈判术的中心思想。但是，过早透露自己利益的人，可能会在谈判中遭受沉船式的打击。只要你还不信任你的谈判对手，你就必须考虑到，他可能会通过耍花招来获得不公平的优势。这里，一种常用的手段是，给谈判对手唱合作谈判的赞歌，诱使他详细地说出自己最重要的利益，然后策略性地加以利用。你必须了解这种手段，才能识破它们。即使你的谈判目标是一个最优的解决方案，而这个解决方案是在理想状态下通过共同解决问题来实现的，你也不应该太过天真或粗心大意。

力求进入谈判心流，达到解决能力最大化的状态

谈判心流是每个谈判者都渴望的状态。如果你和你的谈判团队曾经进入过这种状态，你就会一直渴望再次进入。

下面是我自己经历的谈判心流的例子：

那么，究竟什么是谈判心流？我们如何才能实现？许多人都知道心理学家米哈里·契克森米哈赖最初对心流状态的描述：心流体验是指当一个人应对适当的挑战时，这项挑战在力所能及的范围内，就会出现长时间的高度兴奋和充实感。这一状态可以发生在个人身上，也可以发生在团队中，后者就是所谓的集体心流，并且已经得到了充分的研究。谈判心流是集体心流的特例，谈判人员能够成对地或者越过谈判界限与各自的谈判团队一起组成一个高效的解决问题的团队。为了更好地理解这一概念，区分心流体验和心流入口就显得非常重要。心流入口是心流体验的大门；心流体验就是房间，你可以在这里体验到谈判心流。

基本上，你会与谈判对手一起经历更长时间，进入更专注的解决问题的状态。通常，谈判者会对这种状态产生满足感和成就感。谈判心流还有哪些其他特征呢？

双方对刚刚取得的进展有共同的感受。

他们感觉变成了一个整体，可以协同工作并有效地解决问题。

每一方都同时考虑到自己和另一方的利益。

双方相互信任，相互尊重，坦诚对待彼此，并接受彼此的弱势，因为不必担心这会被另一方利用。

在个人层面上，单个团队成员会体验到在团队中发挥作用的乐趣以及强烈的成就感。

虽然无法百分百保证你能实现谈判心流，但是，有一些因素可以提高进入这种状态的可能性：

双方尽可能多的参与者都已经亲身经历过谈判心流。如果双方的谈判人员都在相同或相似的团队配置下进入过谈判心流的状态，就会很有帮助。“永远不要改变成功的谈判配置”，这是我在此处的建议。

双方彼此熟悉。他们发展了共同的语言，学会了互相倾听，商定了共同的规则，并对彼此的目标和利益有了更深刻的理解。

尽管存在各种矛盾，双方仍成功地找到了共同的利益和目标，建立了共同的工作流程，约定了时间表，并确定了终点。

谈判对手在解决问题时感到很放心。他们敢冒险，敢开诚布公，所有谈判者都不必承担其提议被贬低或被滥用的风险。这适用于你自己的谈判团队、谈判对手，尤其是谈判流程之外的第三方。重要的是，我们努力消除公开信息的风险或者避免提议被滥用，不仅仅是为了当前的谈判局势，也是为了未来。我经常看到在机密环境中提供的信息后来被有意或无意地滥用，这种情况会在关系层面上造成很大的伤害。那么，你该如何防止这种情况的发生呢？针对保密性，要事先协商好一个清晰的游戏规则。在极端情况下，我们曾经在所谓的“安全空间”工作，这些区域连同我们共同商定的保密声明、使用禁止和详细的行为准则都被保护且与外界隔离了起来。如果安全性得到了保障，那么通常就保障了共同谈论不同解决方案的坦诚性，这是获得最优结果的重要前提。能够坦诚对话，不用担心信息立即或以后被滥用的这种安全性称为信任。这意味着信任既是谈判心流的前提，也是谈判心流的结果。换句话说，是一个自增强的规则循环。

如果我们把有关谈判实力或权利的问题放在首位，而这一问题又未得到解决，那么我们就很难越过谈判界限进入团队合作模式。例如，如果双方都认为他们可以通过罢工或忍耐罢工将自己的意志强加于另一方，那么就很难比出谁强谁弱，于是，他们只会陷入无穷无尽的权利之争，而无法专注于问题的解决。怎么办呢？要么尽可能冷静地阐明不同的出发点，要么对权利问题避而不谈，立即着眼于解决问题。

针对谈判对话定一个高要求且明确的目标。如果该目标对参与者构成真正的挑战，则对心流的产生非常有帮助。这样就不会有多余的精力放到别的事情上，避免分散彼此寻找解决方案的注意力。这样的目标可以是，定下两套针对某问题的书面解决方案，以便双方在后续的增添阶段可以自行评估。

双方经过精心训练的团队会增加谈判心流真正产生的可能性，这就意味着，谈判对手能够评估彼此的优势、劣势，并且所有谈判参与者现有的互补的能力都能得到充分发挥，这也需要一定程度的相互协调。为什么每个人都参与其中会如此重要？对于个人心流体验至关重要的是，当前任务必须在个人的挑战性和当前状况的可控性之间取得恰当的平衡。我的建议是：作为谈判团队负责人，要尽可能确保所有参与者都有任务可做。这点不仅适用于你的团队，也适用于谈判对手的团队，只要你有机会就应该施加影响。

可能最重要的一点是，让尽可能多的谈判者牢牢地把握当下。这意味着要将主要的注意力放在现在，而不要偏向于解决过去的问题或者对未来担忧。哈佛谈判术的提出者罗杰·费舍尔提出了一个重要问题：“今天谁能做点什么，来朝着解决方案迈出一步？”

一位高级经理问我：“弗洛里安，告诉我，你有聪明的大脑，受过良好的教育，善于与人交往，你为什么要与工会进行这些可怕的谈判？又没有人强迫你，你大可以在公司战略部门或法务部门工作，过上更加舒适的生活。”那时，我几乎没有思考，就说出了“谈判心流”这个词，“一旦你体验过了一次，就会想一次又一次地继续体验。”