收益优化原则：为你和你的谈判对手创造更多价值

所有谈判的出发点都是你想要实现什么样的目标，所以你一定要有一个高要求的目标。这不仅是为了自己的利益，也是为了谈判对手的利益。只有这样，你才能获得最佳的谈判结果。如果双方都是雄心勃勃的，那么通常会造成激烈的冲突，但如果你最终有效地处理了冲突，也就找到了更好的解决方案。在本章中，我们将学习一些基础知识和掌握一些谈判的基本工具。

实践中的错误

在实践中，我经常碰到一些关于收益优化原则的思维误区：

错误1：经过漫长而艰难的谈判马拉松，最后忍痛以妥协而告终，谈判团队感到失望和沮丧。经验丰富的谈判资深人士用下面的话安慰团队：“如果双方对谈判结果感觉不太满意，那么事实上结果通常会很好。”

解释：这位谈判资深人士暗示了妥协对双方来说都是痛苦的。妥协是赢输式的谈判结果，双方多多少少都会有损失和获利。这位资深人士误认为，妥协是谈判失败的撤退点，或是摆脱与谈判对手之间纯粹的权利斗争的出路。但是，从有效地解决问题的意义上讲，妥协并不是系统性谈判的目标。可能他相信零和理论，但他还没意识到，其实可以通过巧妙的解决方案来优化双方的利益。

错误2：谈判团队将谈判结果提交给董事会，团队展示了谈判综合方案中所有的“给与得”。董事会很难在短时间内对谈判团队的成功进行评估，让董事会更为难的是，他们不知道该如何对成功进行正确的衡量。但是，谈判对手在某些重要方面占了上风，董事会就非常清楚地知道，是对方赢了，自己的谈判团队输了。他们认为：商业中没有真正的双赢，只有输家和赢家。

解释：第三方评估谈判时的一个常见错误：从谈判结果或另一方的喝彩中得出另一方赢了的结论。谈判常常被误解为简单的输赢游戏，但是，在复杂的谈判中，其实存在着很多可以通过合作获利的机会。谈判始终是相互协调和坚持自我主张的结合。为了使自己的收益最大化，你必须要关注谈判对手的收益。在成功的谈判中，谈判对手在对他很重要的个别问题上坚持自己的主张是很正常的，因为这通常是收益最大化的前提。这样一来，谈判蛋糕就变大了，对双方而言都有更大的收益。在大型机构中，与委托人保持密切联系并清晰地阐明谈判结果的收益是十分重要的。在下一章中，我会告诉你该如何采取行动。

错误3：谈判团队被授予一个任务，他们需要定一个明确的最低目标。谈判初期就能看出，对方一定会接受这一目标。然后双方就在此基础上感到满意并签订合同。

解释：谈判者已把自己锚定在自己的底线（这里也称为免谈价格）上，这是谈判初学者常见的错误。我们之后会谈到如何建立一套目标体系，来避免这种情况的发生。

错误4：谈判团队正在为第一轮谈判做准备，其中一名新员工询问本轮谈判的具体目标是什么，经验丰富的谈判人员对此未给出详细说明，并建议他先开始谈判对话，然后看看对方想要什么，这就可以成为他思考的出发点。

解释：在谈判之前，特别是在信息不清楚的情况下，很难设定合理的目标。没有目标就开始谈判是很危险的。如果坐在对面的是谈判专家，那你会被他们极具说服力的最高目标给锚定住，最后，你可能还会沾沾自喜，自己把这个最高值降低了一点。事实上你离最佳的谈判结果还差得很远。

自身收益最大化，避免过于简单的收益概念

你试图在谈判中将自己的收益最大化，这是完全没有问题的。正如经济学家对“经济人”这一概念假设的那样：每个人都以个人收益最大化为目标。谈判时，追求最大化的收益就具有明显的优势。研究表明：有着远大目标的人会得到更好的结果。如果双方都试图最大限度地追求自己的收益，这是非常好的。由于双方的要求很高，谈判冲突的强度自然也会增加。但是，只要双方能够有效地解决这一冲突，那么这种高水平的冲突能量就可以带来总体上更好的解决方案。最后，这种高要求的谈判目标也就提高了双方的收益。

在我的谈判培训中，我总能观察到这种效果：如果我让参与者在有很大空间的解决方案中谈判一个案例，可选择的解决方案的重叠区域就很大，他们通常会很快达成协议。一般来说，参与者就价格方面达成了一致，其结果其实是受到了锚定效应的影响。这点我在第一章第一节中已经介绍过，最初激进的开价决定了最终的结果。

同样的情况，我激励谈判参与者要取得好的结果（例如用刺激性的话语，“我想看看法兰克福人是不是真的比汉堡人谈判要厉害”），而后谈判者确实提出了富有创造性的附加协议，包括红利协议、服务承诺，以及针对未来合作和互相支持的协议。这些协议为彼此带来了额外的收益，双方不仅分得了现有的蛋糕，还把蛋糕做得更大了。双方的野心降低了锚定效应的随机性，第一个开价的非理性影响被减弱了。但是，如果我过度地激励他们，那么无法达成一致结果而陷入僵局的人数就会增加，各方的能力再也不足以解决各种冲突和问题。但是，即便发生了冲突，如果双方仍然处于共同解决问题的状态下，那么看似无法实现的解决方案其实是有可能的。因此，谈判专家提出的重点是要有野心，同时也要保持解决问题的状态。

此外，如果在谈判中谈判者不能达成共识，而实际上又是有协议空间的，这其实就出现了谈判僵局。我将在第三章第一节中详细介绍应对谈判僵局的策略。

谈判中的收益是指，谈判最终所完成的其中一方的具体利益。“哈佛谈判术”告诉我们，谈判中，每一方的利益往往不止一种，而是有很多种。在商业领域中，通常存在一维观念，即谈判结果带来了什么样的收益。通常情况，谈判者仅考虑直接可得的实际利益，甚至仅考虑价格，却忘记了以下几方面也会影响谈判结果的整体收益：

谈判的交易成本。由于准备不足、方法无序或情绪波动大，大型的谈判在时间上通常会拖很久。这会导致高额的谈判费用，因为你需要把差旅费和咨询费加到所涉及的员工和同事的薪水中。其间不断地询问和委托也加重了对其他组织的压力。此外，由于形象受损或激怒了客户，还会产生冲突成本。在漫长的谈判阶段中，如果无法达成迫切的预期结果，甚至伴随着抵制或罢工的出现，这些都会让组织陷入困境。如果谈判的持续时间比预计的长，则将危及相关的后续项目。每一次谈判的具体情况都是不断变化的，在时间过长的情况下，例如变化的法律状况、价格结构或交涉人员，都会增添额外的压力。最后一点是机会成本。如果把谈判资源更快地投入到其他项目上，你可以实现什么目标呢？而这些成本常常被忽略，它们被当作是对谈判结果的一种投资。没错，只有在这些投资可以带来回报时，这样的投资才明智，因此，在谈判结果的总体收益方面，我们必须考虑交易成本。

如果你在业余时间喜欢讨价还价，就请做一下自我测试：在周末花上六个小时去三家不同的电器店进行谈判，就为了最终能省下100欧元的电视机费用，这真的值得吗？你原本是不是可以把时间花费在其他项目上，赚得更高的时薪？如果你选择与家人共度时光，收益会不会更大？

谈判的关系收益。谈判流程和谈判结果会如何影响谈判对手之间的关系？你与谈判对手谈的不仅仅是某件事，还在不断地判断双方关系的质量。除了商定白纸黑字的经济合同，你通常还会与你的谈判对手商定一种隐性的关系合同。尽管我们花了很长时间去推敲经济合同中的个别表述，但我们很少能意识到，我们通过这一合同建立的是什么样的关系。关系合同通常包含许多隐藏的分歧，如果双方就关系合同成功达成一致，合同的整体收益将大大增加。有效的关系合同确保了收益不单单只停留在纸上，也就是说，有些合同听起来不错，但是很难实施，因为它从实施的一开始就遭到谈判对手的抵触。

那么，谈判对手必须就哪些问题达成一致，才能形成有效的关系合同呢？首先，各方对伙伴关系的本质、目的、范围和持续时间的期望应该保持一致；其次，应该就合同订立后工作关系的形成保持一致：如何就合同内外的问题进行了解和协商？后续如何共同做出必要的决策？谈判对手之间的争端如何解决？如何应对突发情况以及在什么前提下对合同进行调整？如果在谈判过程中这种关系已经不起作用了，则会导致更高的谈判成本：沟通不畅导致信息交换效率低下，信任和信誉的缺失则须通过修复流程，例如检验和复查程序、烦琐的合同起草或第三方的介入来弥补。如果这是一个无后续合同关系的一次性交易，则不必担心这些。但是，在真正重要的谈判中，这种情况很少。

多个谈判阶段的收益。仅关注这一轮的谈判结果是有意义的吗？或者你将来会再次坐在类似情况的谈判桌上吗？这是一个关乎长期关系的、包含多个阶段的谈判过程吗？那么，有必要优化这一长时间段的总收益，完善多轮独立的谈判结果。如果你通过耍花招以及强硬的态度让工会屈服，那么接下来的几轮谈判中，你的初始状况可能会不断恶化，最终自食其果。在评估你从谈判结果中获得的收益时，要考虑到这种逆反效应。

优化你的谈判对手的收益

在为委托人或大型组织谈判时，试图优化谈判对手的利益的人，会让自己处于危机之中，因为这会让人怀疑你已经叛变投奔了另一方。为什么在需要最大限度优化自己的收益时，你却试图做有利于另一方的事情？这与人的直觉相矛盾。

人的直觉并不总是正确的。此处的误区就是所谓的“零和误区”，它指的是一个错误的设想，即在谈判中一方的所得正是另一方的所失，对一方有利的必然意味着另一方吃亏。但是在某些情况下，谈判对手的收益最终是可以转化为你自己的收益的。

让我们仔细思考一下。如第一章中所说的那样，每次谈判都有机会获得合作收益，尤其在第一章第一节提过的分橙案例中，效果会十分突出。每次谈判都存在获得合作收益的潜在可能，即便数额较小。通过资源共享、交流解决方案或扩展合作范围的方式，肯定可以带来额外的好处。但是也有可能，合作收益仅在你的谈判对手那方产生。那么，这样还有意义吗？

你的目标是在每次谈判中都实现“帕累托最优”。我们需要进一步探讨一下这个问题，因为到目前为止，我们只关注了自己的收益。

我们每一次都问问自己，除了自己的收益，如何使谈判对手的收益最大化。如果在不让自己收益受损的情况下，无法再令另一方获得更大收益，则达到了谈判专家所说的帕累托最优状态。帕累托最优是有雄心的谈判者的最高目标。

让我们简要地看一下图3，以便更好地理解帕累托最优的原理。A点表示谈判双方的起始点，如果谈判结果实现的收益超过A，那么每个谈判者获得的收益都比其他替代方案的要高。一方或双方获利少于A的话，那么它就不是有意义的解决方案，也就意味着至少有一方有更好的选择。处于A点以南或者以西的交易都是不合理的。对双方谈判者来说，B点比他们的替代方案更好，但是这种情况下，双方均存在更多潜在的收益，解决方案B总比没有解决要好，但效率仍然很低。大多数谈判都是以这样低效的解决方案而告终的。最后，C和D是帕累托有效的，它们处于帕累托前沿上。这意味着谈判收益的潜力已用尽。通常，帕累托有效的解决方案会存在很多种。谈判人员通力合作到达帕累托前沿，由此产生合作收益，最后能够停留在帕累托前沿的哪一点，就涉及分配问题了。超出帕累托前沿的解决方案是不可行的。每一次谈判都涉及两点：合作与分配。你的目标始终是，不低于谈判的最优收益潜力。所以要以收益—收益坐标轴的“东北”区域作为目标，最优值应落在帕累托前沿。你要在这里实现你的收益目标，并确保你的谈判对手已充分挖掘了他的潜在收益。

对我的学生和研讨会参与者来说，最初他们似乎很难将额外的注意力放到谈判对手的利益上。那么，谈判者为什么要关心谈判对手的收益最大化呢？

图3：谈判中的帕累托最优

如果在不降低你自己收益的情况下增加另一方的收益，那么谈判结果的总体利益就增加了，你就把谈判蛋糕又做大了。这样一来，你才能在其他地方为自己争取额外的收益。以蛋糕的例子来说：你可以从更大的蛋糕上切下更大的一块。例如，如果你遇到另一方存在暂时的资金流动性问题，并迁就他延后付款，那么你会更容易获得较高的价格作为回报。换句话说，另一方增加的收益可以转化为你自己的更高收益。

在不减少自己收益的情况下，要注意保持谈判结果的公平性。如果你成功增加了对方的收益，却又没有减少自己的收益，那么你就增加了谈判结果被认为公正的可能性。不仅你的谈判对手会这么觉得，涉及的第三方也会这么认为。如果你的谈判对手觉得自己受到了公正的对待，那么他接受谈判结果的可能性就会增加。总结起来就是：如果谈判对手获得了足够的收益，那么将有益于你为自己争取更高的收益。

即使第三方不直接参与谈判，也会给他们留下好印象，即你对待自己的谈判对手很公平。想想劳资协议涉及的员工，或者是报道此事从而有助于你的形象建设的媒体。通常，签约还需获得另一方委员会的批准。在实施谈判结果阶段，法官或调解员试图帮助解决争端，如果他们觉得你公平对待了你的谈判对手，对你有了好印象，那么他们会更快地站到你那边；如果他们觉得你缺乏公平，则会激发另一方的能量，并导致他们拒绝接受谈判结果，即使这在经济上是不合理的。

相关学术研究认为，公平感的基础是人类固有的。这是通过所谓的最后通牒博弈研究得出的结论。

参与者甲得到100欧元，他必须分其中一部分给另一位参与者乙。如果乙接受这一提议，他会得到这部分钱，其余的钱归甲；如果乙拒绝了这一提议，那么两个人分文都拿不到。通常情况下，甲会给出40欧元到50欧元。而如果甲给的低于30欧元，通常会被乙拒绝。从纯粹的经济角度来看，这是不合逻辑的，因为对乙来说，就算得1欧元也比拒绝有更大的收益。然而，那些觉得自己受到不公平待遇的参与者会惩罚对方，甚至不惜牺牲自己的利益。

这告诉我们，你应该还要考虑另一方的收益。现在有些人可能会提出异议，认为这与另一方的真正收益无关，而仅仅与他对收益和公平的感受有关。这或许是对的，并且可以通过之前介绍的框架效应之类的理论来支持。但是，这是关心另一方获得真正收益的第一步，也是最好的基础。

投资你的谈判声誉。如果你与谈判对手保持长期的（工作）关系，那么你也可以将这种优化看作是对未来谈判的一种投资。在后续的谈判中，你要避免因所谓的不公平而受到惩罚，同时你可以期待在未来的某一轮谈判中得到支持。所以说，互惠原则的作用范围会超出单个谈判。

你是否给大家留下了这样一种印象，只有在另一方的结果也得到优化的情况下你才会感到满意？当你达到这种状态时，对你而言，就收获了不可估量的价值，因为你的口碑会口口相传。同时，这也有助于未来和你的谈判对手更快地建立信任基础，取得更好的谈判结果。这样就形成了良性循环。

有一些谈判不具有达成解决方案的客观条件，不存在可能达成协议的空间，因为制定的解决方案与谈判者的最低期望没有重叠的地方。如果你的最低期望已达到，但是另一方还没有，那么就需要寻找提高对方收益的办法。在协商空间狭窄的情况下，极小的改进也可以带来决定性的变化，让交易最终达成。设想一下，你要购买新车，你的最低期望值已经达到了，你的努力让它比标价低了20%，但商家还在犹豫，因为他没有达到自己的最低期望值。那么现在，你诚恳地承诺在他这里做前两项服务，如此一来，这笔交易就变得完美了。因为不管怎样，这个服务你都是要做的，而商家的车间生产能力得到了保证。对你来说这是低成本，而对商家来说则是高价值。

支持关注谈判对手收益的论据有很多，但是，这并不能解决一开始提到的问题，如果你太关心谈判对手的处境，你会被误解。人们的直觉仍然存在：对他人有利的地方会对我们不利。有一种非常简单明了的方法可以解决此事：通过分析，清晰说明己方在谈判结果中的收益。如何分析推断谈判结果的收益，我们将在“让双方的收益可视化”中进行探讨。

谨慎妥协

“妥协是好的解决方案的劲敌。”这是成功的谈判者的重要座右铭，他们为自己设定了在谈判中创造价值的目标。为什么会这样呢？难道妥协不是解决冲突的一个重要方式吗？

区分合作与妥协。重点在于谈判外行经常混淆“合作”和“妥协”这两种冲突模式。但是，了解两种模式之间的根本区别很重要。妥协是谈判结果的一种特殊形式，双方都做出了一点让步，谈判结果所产生的总体收益不会因妥协而进一步增加，通常采取的方法是所谓的折中。因为谈判蛋糕没有变大，只是被分掉了。合作意味着双赢，是增加从谈判中获得的总体利益，即先将谈判蛋糕做大，再进行分配。

双赢的解决方案在纸面上看着很漂亮，但是，与折中方案相比，它需要付出更多的努力，需要我们做更细致的准备，不论是单独还是与谈判对手一起。双方的专业能力、方法论、相互信任和有效的沟通必须结合在一起，才可以实现增值解决方案。尽管该解决方案给相关人员带来了更多收益，但实施起来要比简单的折中方案更为复杂，所以就存在妥协的危险。

对你来说，你不必尽最大可能挖掘解决冲突的潜力，而为了让谈判流程变得更简单，主动做出妥协，“让钱留在谈判桌上”，但是我们对谈判专家可以有更高的期望。此外，最为重要的是，要认识到折中是没有意义的。如果你的配偶喜欢棕色的鞋子，而你觉得黑色的鞋子更好，那么一只脚穿棕色的鞋子另一只脚穿黑色的鞋子，可不是一个好的解决方法。

将妥协作为撤出点。这是否意味着任何妥协都是不好的，我们都应避免？当然不是。如果你已经付出了很大的努力，仍未找到增值解决方案，或者在你想要坚持主张，但又缺乏说服力，同时希望将损失降低的情况下，那么妥协就是一个合理的撤出点。在涉及多个议题的大型谈判中，你没有办法针对每个议题都组织一场费时费力的谈判，以寻找增值解决方案，那么有时就需要选择妥协。在面对一些相对没那么重要的议题上，妥协是一种可选择的手段，否则问题无法得以解决。

题外话：在守时与燃油消耗的目标冲突上，不要懒惰地妥协

我很喜欢给我的学生讲飞行员中很常见的一个例子，以表明在某些情况下，妥协是一种糟糕的解决方式。

机长在起飞前必须与副驾驶员协调做出一个重要决定，就是要加多少燃料的问题。想象一下，机组人员正准备从旧金山飞往法兰克福。由于强劲的逆风，到达法兰克福的时间会延误约20分钟。为了确保弥补这一延误，飞行员必须提高飞行速度，而这需要更多的燃料。

但是机长不想再加油了。他认为机组人员可以通过较短的飞行路线以及优先降落法兰克福来争取一点时间。他非常注重成本和气候问题，因此不想消耗不必要的燃料。况且，在这么长的路线的情况下，半小时的延误也并不是很糟糕。

副驾驶员对此持否定态度，并希望补充四吨以上的煤油。他表示，飞机上有很多根本不想去法兰克福的转机乘客，而且他们大多数会因为延误而赶不上原先计划的转机航班，而下一班航班需要他们等很长时间，并且许多乘客还必须等待许多小时才能进行下一个中转航班。此外，经验表明，如果不加油的话，通常最后只能多弥补几分钟的时间。

此时，机长可能会想出一个办法来稍微靠近副驾驶员的方案，例如在煤油的数量上采取经典的折中方案，只加两吨油。

这很可能意味着该航班到达法兰克福仍要晚点15分钟左右。这样一来，几乎所有计划的转机航班还是会赶不上，因为这些航班上下连接的时间通常很紧，没有等待的时间。而在煤油的数量方面，虽然做出了看似公平的折中，但是对大多数乘客来说，副驾驶员所代表的“准时到达最终目的地”的利益无法实现。另一方面，仍然会不必要地消耗大量额外的煤油，因此也不能满足机长所代表的“尽可能低成本、不受气候影响地飞行”的利益。

事实证明：在某些情况下，选择满足其中一种利益更有意义，否则折中方案会造成双输的情况，这就意味着没有任何一方的利益真正得到满足。

让双方的收益可视化

我是否已经说服了你，在任何谈判中，先最大程度地提高自己的收益是合法的，甚至是有利于整体利益的？你是否也相信优化谈判对手的收益是你自己取得谈判成功的关键？如果是，那是非常可喜的。

但是，到目前为止，这些只是空想。在实践中，最为重要的是你必须真正弄清楚这些收益，最好的办法是在谈判的进程中实时进行。因为，这意味着你、你的谈判团队和你的委托人在谈判期间衡量自己的收益时有更好的方向。你要不断地思考，什么对你来说极为重要，各个解决方案对整体结果有什么价值。此外，在结束阶段，你可以更精确地确定谈判结果是否符合你的利益或目标，以及谈判结果是否优于你的替代方案。

如果除了你自己的收益，你还分析记录了谈判对手的收益，那么你可以更好地了解，你是否真的在朝着收益—收益坐标轴的“东北”部帕累托最优的方向发展（请参见图3）。为了能够有效分析且确定另一方的收益，你必须深入考虑他们的优先项和利益，做出假设，并收集相关信息。如果你理解了另一方的收益，就会有超出期待的额外效果。此信息是激发创造力的基础，以便你可以找到最大化发挥协议空间的解决方案。

制定评分体系。具体该如何确定收益？为此，你需要一套评分体系。首先，我会向你介绍这种体系的“黄金标准”，这是理想状态。在这一基础上，我会提供有关建议，能让你在现实中取得可行结果。在复杂的且有时间压力的谈判中，实现这一设想是很有挑战性的，那么我的建议是，采用适合你情况的评分体系。采用一套不那么精确但使用过的体系，好过使用一套从来没有用过的体系，哪怕这套体系很完美。这里的前提是，你对自己的利益已经认真研究过了。此外，你还考虑了对你而言什么才是真正重要的。一旦进行了这种关于利益和优先性排序的工作，以下五个步骤就可以帮助你完成理想的评分体系。为了便于理解，我会以劳资谈判的例子来进行说明。表1展示了一个简单的评分体系。当然，这种评分体系也适用于其他类型的谈判，无论是房屋购买、企业并购，还是婚前协议。五个步骤依次如下。

步骤1：收集议题。你首先要做的是，确定所有对谈判至关重要的问题，确定最终需要决策的内容。本质上，“议题”就是最终必须找到解决方案的标题。在简单的劳资谈判中，这些议题可能是加薪、一次性付款、工作时间和工会会员的福利规定等问题。选择至少有一方认为必要的议题——任何议题都可以，但这并不意味着最终一定要就该议题做出实质性的决策。选择议题时要具体化，即用几个关键词来概述可能的解决方案。

表1：简单的评分体系示例

步骤2：收集解决方案。现在，你要为每个议题收集可能的备选方案。首先从各方表达的立场入手，例如“我们要求多付6%的工资”，检索你在头脑风暴时发现的有效解决方案。在各个议题方面，询问相关的专家会大有帮助，因为他们通常都知道一些不错的解决方案。在劳资谈判的示例中，关于加薪的可能选项是增加0%、2%、4%或6%。或者在针对工会会员福利规定的议题中，选项可以是“无规定”“每年500欧元”“发放一个旅行箱”，或是“每年额外放假一天”。

步骤1和2单独构成谈判草案，即使没有后文所述的几个分析步骤，谈判草案也能给每次谈判工作提供有价值的帮助。

步骤3：议题内分析。接下来，逐个查看议题，在每个议题内进行定性分析。这意味着你收集了某个议题的所有可行的解决方案，并将它们进行了排序。最符合你利益的选项排在第一位，次之排在第二位，依此类推。我们还是以劳资谈判中针对工会会员的福利规定为例，那么从雇主的角度来看，定性的顺序可能是：1.无规定；2.发放一个旅行箱；3.每年额外放假一天；4.每年500欧元。

以你的利益为导向的定性排序，是进行定量分析非常有效的前期工作。为此，你需要为每个议题设置最高分数，例如100分，我们将此值称为得分。在某个议题内，最符合你利益的选项得分为100，最不符合的选项得分为0。在这两者之间，你必须衡量其他选项与最优值或最小值的接近程度。在我们的示例中，对应的可能是：1.无规定，100分；2.发放一个旅行箱，75分；3.每年额外放假一天，30分；4.每年500欧元，0分。如果太难打分的话，你可能需要先进行评估，例如，未来三年该选项将产生哪些成本，或者还会有多少雇员加入工会。

重要提示：在这一点上，每一个议题的最高分都要是一样的，在我给出的示例中，各个议题如加薪、一次性付款、工作时间和会员福利规定的分数都为100分，这里仅在步骤4中对议题进行加权。

需要注意的是，千万不要让自己被自己的评分体系锚定了。例如，如果工会要求15%，而对你来说，7%就已经超出了接受范围，那么0分从7%开始。这类似于老师给数学测试评分。仅仅因为一个学生在一道题上犯了15个错误，并不意味着犯7个错误的学生就一定能获得分数。

步骤4：议题间分析。现在，你要在各个议题间相互比较。首先，再次定量，将议题排序。哪个议题对你实现自己的利益尤为重要，进一步的顺序是什么？在我们的劳资谈判示例中，顺序可能是：1.加薪；2.工作时间；3.工会会员的福利规定；4.一次性付款。注意，你不是要根据议题的标题以抽象的方式进行排序，而是根据议题中可能存在的解决方案的选项范围去进行排序。举一个例子，你就能明白我的意思。

在正常的薪资谈判中，加薪的议题可能比工作时间的议题更为重要。但是，如果工会要求将工作时间从40小时减少到35小时，而对工资的要求适中，只要求根据通货膨胀率进行加薪，那么很明显，在这种情况下，工作时间对雇主而言比加薪更为重要。为了获得理想的评分体系，你需要使用定量分析来补充此定性分析。这里仍然取100分的分值，然后根据其重要性，在不同议题之间进行分配。在我们的示例中，分数分布可能为：1.加薪，45分；2.工作时间，30分；3.工会会员的福利规定，15分；4.一次性付款，10分。

步骤5：总分计算。在最后一步中，你要为每个选项计算总体得分。这听起来可能很复杂，其实只需要基本的算术运算。具体算法：将一个议题内的分数乘以该议题的分数，然后除以100。在我们的示例中：例如，工会会员的福利规定“发放一个旅行箱”，得分为75，这个值乘以该议题福利规定的得分15（满分100），然后除以议题内的最大值100，就得到了此解决方案选项的总分11.25。该总分可以与其他总分进行比较，并且可以用于可能发生的交易中。经验表明，这种评分体系会刺激交易，从而导致蛋糕变大。

计算一揽子解决方案的整体得分，在此基础上应用滚木法。这五个步骤为你提供了一个有价值的工具，可用于一揽子交易以及你与谈判对手关于方案选项的讨论。你可以为每套解决方案计算一个整体分数，即将所选解决方案选项的总分加到整体得分中。分数越高，此套方案为你带来的收益就越大。例如，如果你组成了“增加3%的薪资，每周39.5小时的工作时间，工会会员一天的假期以及每位员工250欧元一次性付款”的一揽子方案，则总分为31.5+18+4.5+6.6，即60.6分。这一整体分数可拿来与替代方案所带来的收益进行比较。在我们的示例中，你可能会发现，不达成劳资协议和坚持劳资纠纷的替代方案，最后只能得到54分。在整体得分的基础上，你可以与委托人确定底线，即委托谈判的限度。比如，在该示例中，决策者对60分以上的结果感到满意。另外，在涉及多个议题的谈判中，给议题逐个设定底线是没有意义的，这会导致你因为顾虑过多的底线，而忽视了最具创造力的想法。

如果你给每个议题都设定单独的底线，那么你就很难在不同议题之间进行切换。而恰恰是这种切换可以激发最大的潜力，为谈判创造额外的价值。我们称其为“滚木法”。一旦设定单独的底线，你就无法在对你至关重要的问题上坚持自己的主张，只会在对另一方极为重要的问题上补偿对方。在我们的示例中，对应的就是坚持40个小时的工作时间，在会员福利规定方面做出慷慨让步。如果双方都按不同议题逐条画出红线，例如，至少39个小时或最多一个行李箱作为会员的福利，那么这套解决方案就会被忽略。当然，个别议题上可能会有红线，并且这些红线在内容上是合理的，但是请务必谨慎地使用这些红线，以免你错过巨大的潜在收益。

从谈判对手的角度计算整体得分。接下来，我们需要从谈判对手的角度出发，制定具有相同主题和解决方案选项的评分体系。为此，你需要从谈判对手的角度，重复一遍步骤3、步骤4和步骤5。你对谈判对手的利益和优先级越了解，那么你为他计算的分值就越准确。在表2中，我基于劳资谈判的示例给出了一个完整的、涉及双方的评分体系。如果你成功为双方制定了一个合适的评分体系，那么你就获得了一个强大的工具，针对每套解决方案，你都可以非常快速地计算出双方的整体得分，即收益。在此基础上，你可以更容易地找到做大谈判蛋糕的解决方案，即可以让双方总分都增加的综合解决方案。这也可以帮助我们更好地确定帕累托最优。请尝试寻找理想的综合解决方案，在不改变甚至能增加己方整体评分的情况下，增加另一方的整体评分。

表2：涉及双方的评分体系

切合实际地看待评分体系。上面描述的评分体系是理想状态，而在高难度的谈判中，有许多议题和选项需要梳理。通常情况下，己方不同的利益和优先级就已经很复杂，很难用数字清晰表现出来，而从谈判对手的角度理性地给出分数，就会更有挑战性。因为谈判对手真正的利益是什么，你仍然不清楚，在某些情况下，甚至还会出现关于利益的错误信息来迷惑你。那么，在现实生活中使用评分体系有哪些技巧呢？

在每次谈判中，你都需要使用谈判草案，而谈判草案来自评分体系的前两个步骤。即使是这种最简短的结构，也可以提供更好的解决方案。谈判草案包括议题和各议题下的解决方案选项，如果你前期就和另一方针对共同的谈判草案达成了共识，那么谈判效率会得到极大的提升。一旦你的谈判有了架构，你就可以专注于与内容相关的讨论了。此外，这里有两个重要的基本原则：首先，每一方都可以将各自的议题添加到列表中，收集议题时，需避免与谈判对手就允许哪些议题存在进行不必要的争论；其次，一个议题同时出现在各自的列表上，并不意味着它最终需要被解决，因为把它添加到列表中是毫不费力的事，所以这无法被当成需要解决方案的要求。关于这一点，你应该和谈判对手及时说明。

为了高效性和简便性，你可以不给议题抽象的分数，而是将其按重要程度分为三个级别：低，中，高。如果按这种方式，虽然最终不会得到加权分数，但是你会形成一种直觉，首先应该讨论什么，以及在什么地方与你的谈判对手之间可能存在评估差异。我们要记住一点：所有存在评估差异的地方，都有潜力可挖掘，然后帮助我们把蛋糕做大。

在工作中追求经济性。如果没有足够的时间，则首先要定量地评估各个重要的解决方案，并且要确保它们处于可达成的协议空间内。

在逐步扩展你的评分体系时，你可以想象这是一张“地图”：首先，了解这片地区的概况。在谈判开始时，你还不确定你与你的谈判对手要去往地图上的哪些区域，那么了解概况就足够了。只有当你弄清楚要去往哪个区域时，才可以放大并进行更精确的评估。

如果你是在商业环境中进行谈判，则可以借助钱的形式来制定评分体系。这没什么可反对的，通常还可以加快流程。重要的是，你要将相应的金额计入相同的前提下，例如观察期或利率。请注意，金钱效应和收益不一定是同一件事。如果你以钱的形式来表明质量、信任等诸如此类的议题，则会显得很奇怪，并可能引发争论。

如果你真的想进行分数加权，并与对方展开交流，那么这些议题一定不能相互关联。例如，加薪的百分比和劳资协议的有效期是相关的。劳资协议的有效期越长，通货膨胀的持续时间就越长，而下一次加薪所需的时间也就越长。如果议题间是相互关联的，则评分会变得更加复杂。实践中的一个小建议：将这些议题合并为一个议题。

在特殊情况下，请求第三方制定谈判草案或评分表是有必要的。当谈判内容非常复杂时，这种“联合中立分析师”的方法，可以极大地加快谈判流程。当然，这对分析师的能力、可信赖性和中立性要求很高。

不要在谈判一开始谈合同内容。对于复杂的议题，法律工作者往往会立即拟好合同草案，并根据合同草案进行谈判。这里需要说明的是，将合同草案作为谈判草案有很多弊端，因为合同草案没有议题的优先级，所有内容在表现形式上都是同等重要的。

另外，如果根据合同草案进行谈判，那么小组讨论或与法律界人士讨论就非常困难了，因为其他人很难获悉总体概况。表格可以快速被制定出来，但是长篇幅的合同文本，却只有专业人士才能全面掌握其信息。

此外，根据合同草案进行谈判还存在“1000次妥协”的危险：针对每个议题都进行让步的话，滚木法就难以实施，尤其是当各个议题分散在合同的各个部分时，我们更加无法确定整个合同的总体得分。

因此，我有以下建议：不要放弃表格形式的谈判草案，这是下一步制定合同草案的良好基础。不过尽管如此，对于复杂的议题，在准备阶段提早为你自己制定一份合同草案，仍然是一个好主意。在此草案的基础上，你可以检查谈判草案是否包含所有中心议题，以及你是否已经能够将谈判草案的所有基本内容转换为法律文本。

将评分体系理解为谈判的哲学。请让我给出关于谈判草案和评分体系的最后一点提示。从我的详细描述中，你应该能察觉到，我认为这两种工具都十分重要，它们可以为我们的每一场谈判提供帮助。然而，它们并没有得到广泛应用，这让人很诧异。对我来说，它们不仅仅是一种工具，还是一种谈判哲学。将议题系统化整理，并确定优先级，收集和评估解决方案选项，把握全局，不断改进综合解决方案来优化双方的总体收益，这就是好的谈判。每一场谈判都是不同的，评分体系很难通用。因此，你不应该机械死板地采用我的建议，而应该根据你的情况进行调整。

提前为谈判设定明智的目标

研究表明：在谈判中设定有野心的目标的人，容易取得更好的结果。因此，在谈判语言中使用差异化的术语来描述目标就不足为奇了：

一方面，谈判存在最高目标。所谓的谈判目标，就是一个有野心但实际上还是可以实现的目标。此外，还有所谓的延伸目标，它是指能设想到的最高目标，并且是有根据的。你可以跟你的谈判对手提及你的延伸目标，并以此来设定所谓的锚点，也就是第一章第一节中讨论到的内容。选择好的锚点可以为进一步谈判提供好的出发点，并对谈判的进程具有决定性的影响。关于目标设定的第一条建议是：在激烈的谈判开始之前，把谈判目标写下来，这个谈判目标既要有野心也要符合实际。

另一方面，谈判存在最低目标。它们也被称为保留价格、免谈价格或底线。免谈价格由谈判结果的最佳替代方案即BATNA确定，或由委托人在委托时给出的标准确定。最低目标在分析谈判时起到的作用很明显，如果与谈判对手的免谈价格重叠了，则说明存在“可能达成协议的空间”，在这种情况下，是值得去谈判的。关于最低目标的建议是：不要被自己的底线锚定了，否则你会缺少野心，白白错过协议空间；相反，你应该把注意力放在你的谈判目标以及谈判对手的免谈价格上。

事情是不是真的就这么简单呢？你只需要设定一个具有挑战性的谈判目标，然后就万事大吉了？很遗憾，答案是否定的。你的出发点是你的利益，这是成功谈判的策略。关键是要让你的目标与你的利益保持一致。

此外，越来越多的人认识到应该谨慎地对待谈判目标，换句话说，应该像对待处方药那样。尽管目标可能有强效，但必须谨慎地确定目标，否则可能会有明显的副作用。

如何把自己的利益转化为自己的目标？在谈判指南和日常实践中，利益和目标通常是并存的。看起来好像它们是两个独立的主题，但实际上，利益和目标是紧密联系的。将利益转化为目标，对于谈判获得成功至关重要。最佳的情况是，你已经明确了自己的利益，并根据其重要性将它们进行了排序。本质上，你的利益集中在以下问题上：在此次谈判中，对你真正重要的是什么，你要解决什么问题？你的脑海里出现的答案可能是模糊的、不明确的，而模糊不清的利益很难让谈判人员或谈判团队有较好的发挥。关于利益，它给了我们一个大概的指向，即什么是重要的。而目标应该是可衡量的，即我们是否需要。

设定一个乐观但恰好能实现的最大目标。设定一个好的谈判目标是一门艺术，你需要具有雄心、敏锐度、经验、责任感和一定的专业度，你的出发点应该是一个肯定能满足你利益的值，同时这个值对独立的第三方来说也是有说服力的，它必须经过反复的斟酌。对此，建议使用以下清单：

目标设定是否太局限？谈判者是否有足够的空间来寻求创造性的解决方案？是否忽视了应考虑的重要方面？在劳资谈判示例中，如果将加薪的百分比作为目标值则太局限，因为其他议题（例如工作时间）下的补偿交易没有被考虑进来。

目标是否过高？过于雄心勃勃的目标可能会导致出现冒险行为、不道德行为以及谈判中的强烈竞争导向。在某些情况下，需要合作这一冲突模式才能最大化利用可协议空间，这时，太强的竞争导向就会破坏价值，阻碍合作。问问自己，你的目标是否会给你和你的谈判对手之间的长期关系带来太大的压力，你是否可以借助权力手段实现目标？

目标是否是共同制定的，并能得到大多数人的支持？在制定目标时，你要确保让重要的利益相关者参与到讨论中。这在谈判初期阶段需要花费一定的时间，但这项投资最终会有回报的，因为在最后关键的谈判阶段，你就不用浪费宝贵的时间去说服重要的利益相关者。

是否为设定的目标选择了合适的时间范围，以衡量利益是否实现？对此，你可以进行检查性提问：在观察期结束后，预期是否会出现异常发展？例如发生曲棍球棒效应，即预期收益的急剧变化。如果仅观察不久的将来，收益会如何表现？

此清单不一定可以让你把目标调整得更好，但它可以确保，通过这项检验的最高目标一定是合理的。

在复杂的谈判中，通过具象化来达到最高目标。在单一议题的谈判（例如纯粹的价格谈判）中，设定最高目标是很容易的，但是，在涉及多个议题的情况下，如何确定最高目标呢？如果你已经制定了评分体系，那么，你只需要为一揽子解决方案的整体得分设定最高值。切忌设定多个单一目标，否则会阻碍滚木法的使用，从而浪费了可达成协议的空间。

设立一套初始的综合解决方案，以便在谈判初期能够确立用于检验的总体目标。需要注意的是，你要确保这一套方案尽可能广泛地满足你的利益，并且各个解决方案的选项对于第三方而言仍然是合理的。千万不可将此套方案作为向你的谈判对手报价或者要价的方案，它只是用来帮助你自己进行具象化的。这样你就形成了初步的想法，如何将自己的利益转化为具体的解决方案。同时，你要对其他的综合解决方案保持开放的态度，不要过早地把自己限制在某一套方案中。

确定一揽子方案的整体得分。用上述的清单检验一下这一目标值是否合理。如果通过了检验，那么你就得到了关于最高值的第一个可靠假设，然后你就可以根据此目标值衡量你的谈判结果了。为了实现你的最高目标，将完全不同的综合解决方案集合到一起是非常有必要的。通过具象化，你可以在早期阶段将雄心勃勃的最大值作为锚定的起始值，并取得更好的结果。

如果由于缺乏评分体系而无法确定整体得分，那么你可以设置3—5个跨议题的目标值。经验表明，整体得分难以确定，甚至更难以传达。因为要确定整体得分，需要做出许多假设，还需要将成本、质量、关系和流程等各种不同的议题统一起来。

如果你还没有制定评分体系，则应该采用切实的方式。不要放弃使用目标体系，因为它能为你的谈判带来积极作用。为此，你需要为你所在的领域找到3—5个跨议题的收益维度。我们常用的维度有“经营成本”“营利成本”“单位成本”“流程”“关系”和“质量”。

问自己一个问题：谈判结果是否真的能给我们带来这一收益，哪一项指标可以作为最佳的衡量标准？如果你的利益无法用数字表示，那我们用什么方式可以尽可能具体地成功描述实现该利益的时间？

更为重要的是，我们要认识到，最终我们追求的不是目标值，而是实现利益。如果只达到目标值，但没有实现利益，那就是没有意义的。不过，在某些情况下，虽然目标值没有达到，但利益得到了维护。

以劳资谈判为例，雇主的利益如下：将人事费用控制在较低的竞争水平；重塑雇主负责任的形象；快速结束谈判，避免谈判资源长时间被占用；确保谈判结果快速实施，让员工满意；将冲突强度控制在低水平，以免失去客户。现在的任务是找到有效的指标，这些指标要能够很好地反映出以上这些利益是否得以实现。例如在竞争力方面，指标可以是未来三年的额外人事费用；在塑造负责任的雇主形象方面，指标可以是在下一次员工调查中设置的一个相关问题；在谈判进程方面，指标可以是一个特定的时间段；在快速实施方面，指标可能是上一次实施行为的时间点，例如对会计系统进行重新编程；在冲突强度方面，指标可能是评分体系，用于评估不同的冲突行为。有关说明，请参见表3。

即使采用这种切实的方式，你最好也要通过具象化的方法来确定你的目标最高值。请具体设计一套对你有利的综合解决方案，并将其转换为各议题收益维度下的具体目标值。

设定一个最低值，即底线或最低目标，在谈判过程中，你的立场不能低于这个值。设定最低目标时，你可以把替代方案作为出发点，如果谈判结果比最佳替代方案差，那么你最好选择你的替代方案。

考虑一下，当你无法守住底线时，会发生什么。在这种情况下，我建议你休息一下，并与重要的利益相关者一起斟酌目标体系：最低目标是否设定得太高？前提是不是发生了变化？签订协议后最重要的利益还能实现吗？BATNA真的会更好吗？谈判应该暂停或者中断吗？是否应该尝试进行新一轮的谈判？

如果你尚未建立完整的评分体系，可以采用以下的目标结构。

表3：谈判目标表格示例

动态搭建目标体系。为谈判搭建目标体系是一个动态的过程。在谈判开始阶段，我们通常会缺少一些必要的信息，使我们无法精确地制定目标。在谈判的过程中，我们也会和对方逐步交换一些重要信息。因此，要始终将目标体系理解为目标假设，一旦获得了新的相关信息，就要及时调整目标。

何时才是设定谈判目标的正确时间？这里存在一个目标冲突：你设定目标越早，它能发挥的积极作用就越大；另一方面，存在这样的风险，即在谈判初期，你可能没有足够的信息来设定明智的目标，这可能会导致你无法达到最高或最低目标，因为你将目标设置得太高或太低了。

因此，你应该始终将目标理解为假设，如果获得了新信息，就进行妥善调整，让它变得有理有据。如果你是受他人委托进行谈判，则需要和委托人商定流程，在获得新信息后，对目标体系进行调整。

必要情况下早早设定目标，但最好尽可能晚一点。别忘了，谈判对话总是能为你带来学习机会，这可能会导致目标体系的调整。如果你太坦诚以至于不能根据情况来调整目标，那么就存在被另一方操纵的风险，去往错误的方向。预先设定目标调整的流程，让谈判桌外的人来监察目标的调整，这样就可以让自己免于风险。

为了能确立明智的目标，你需要高质量的信息作为基础。在下一章中，我们会详细探讨如何巧妙地、间接地获取此类信息并将其转换为可利用的形式。

收益优化原则的清单

为每个重要的谈判制定一个谈判草案，收集所有可能的议题以及针对每个议题的所有相关解决方案选项。

对于更复杂的谈判，请制定评分体系。

创建目标体系。为自己设定一个雄心勃勃的，但仍然可实现的最高目标以及最低目标。考虑清楚如果未达到最低目标该怎么办，一旦有了新的可用信息，该如何调整目标体系。

在一揽子方案的框架下做整体性考虑。切忌为不同议题逐个设定红线，这样会错过潜在的解决方案。请为一揽子方案确定跨议题的整体得分。

除了物质收益，还要注意在关系和流程层面上产生的收益。注意逆反效应和长期影响。

预估谈判对手从谈判结果中获得的收益。是否在不牺牲自己利益的前提下达到了最优状态？

流畅谈判小技巧：在谈判中自信地为自己争取收益。如果谈判对手也这样，你应该感到开心。当双方都雄心勃勃地进行谈判时，就会产生最优的解决方案，不要满足于次优的结果，你的目标是帕累托最优。为此，除了自己的利益，你还要优化谈判对手的利益。