1.6　搞懂90后员工需求，给他“权利”

朋友家的女儿是90后，在一家主播公司做编辑两年了，她的主要工作是为脱口秀演员写剧本。每周一公司都要开选题会，在会上，她要把构思解释给组里的每一个人。编导、运营每个岗位都有资格评判她的构思，所有人都可以对她说“不行”。

每次开会她的构思都像开场白，她说完之后，大家开始发表各自的看法。每个人都自顾自地谈天说地，最后却毫无结果，全然不顾是否可行。等到好不容易把一切细节都敲定，出来的稿子又被改了又改，弄得面目全非，最后呈现出来的结果，可想而知不可能是“爆款”。

公司高层对成果不满意，一时兴起，又要改拍微电影；一拍脑袋，又要改成人物微纪录片。决策层就像无头苍蝇一样乱飞乱撞，下面的人自然也备受折磨。苦熬两年的她，丝毫看不到创作的自由，最后还是辞职了。

事后，她对家里人说，没有自由，她没法快乐地活着，想着换一种活法，给自己更多选择的“权利”。

90后正在成为职场主力，他们极具个性，追求自由洒脱。90后的员工和管理者的关系非常微妙，管理者似乎不管怎么努力，用多贴近年轻人的方式接触他们、管理他们，年轻人还是觉得“领导根本不懂我”。所以，管理者要用好90后，需要注意以下四个方面，见图1-7。

图1-7　用好90后的四个方面

1．了解90后的真实需求

90后不同于老一辈人，他们更关注自己的兴趣和体验感。因此，企业可以为其创造一些体验的机会。通过人文关怀和情感关怀，让90后员工感受到企业的温暖，继而对企业产生好感，稳定他们的心。另外，管理者还需要向90后员工讲清楚企业能为他们做什么，为什么企业是适合他们发展的地方。

在具体落实时，可以在了解90后员工想法的前提下，邀请公司高层管理者，结合自身在企业的成长和企业发展史，对员工感兴趣的内容进行宣传，以此来吸引90后员工在公司的岗位上沉淀下去，做出贡献。毕竟每个人都希望与优秀的人一起工作，尤其是对未来充满了期待的年轻人，他们渴望能够从前辈那里获得专业的指导。

2．激发90后的潜力和使命感

管理学大师彼得·德鲁克曾说：“生存已经不够了，工作是为了更有意义地生活。”这话放在这些年轻人身上再合适不过。管理者在安排90后员工工作的时候，要让他们感到工作有意义，让他们获得一种从事重要工作、实现自己使命的自豪感。这些心理需求，实际上和企业支付给他们的工资同样重要，甚至更为重要。

管理者要确保90后员工有这样一种感觉，即在实现组织目标的过程中扮演了恰如其分的重要角色。这样，才能激励他们致力于组织目标的实现，并让他们觉得这些目标值得他们去实现。

例如，在谷歌，职位本身可以给到员工有趣的工作内容、欢乐随性的工作环境、丰富多彩的五星级大餐、弹性自由的工作时间、扁平的组织架构、开放的企业文化等。在自我实现层面，“做很酷的事，改变世界”这一句口号深入人心，员工能感觉到自己在做很酷的事，感觉自己也很酷，并且在改变世界的过程中实现了自我的价值。

3．给90后权利和自由

抖音这个爆款APP，最初是由一群实习生和刚毕业的“菜鸟”拼凑起来的临时团队开发的。公司看到了这款软件的潜力，放手让他们去做，给了他们充分的试错空间。这充分说明90后想要做成事情，就需要公司给他们权利。公司要激发其内在动力，去实现自我，从而获得成就感。

激发90后内心的向上力量，让他们有自由决定权，并充分相信他们的判断，这是管理者需要具备的“放养式”管理思维。放权即责任，放养就是把责权交到他们手上，激发其主人翁意识。在明确岗位的前提下，工作的高自由度化意味着没有过多的条条框框，只要90后对自己的工作和目标有着清晰的认知，就能自由地开展工作，实现自身价值。

4．接受90后的不同

管理者要从内心接受90后的多变和独特性，给予他们自由和信任，同时也赋予他们新的责任。90后内心的价值观，是自我实现和追求幸福，而不是世俗的“成功”。每个人自有其工作方法，重要的是找到适合自己的并坚持下去。90后敢想、敢拼、敢为，并不是传统意义上“听话乖巧”的员工。

接受90后的不同，给予足够的权利和自由，不是失了规矩、没了方圆，而是希望以此能够大大激发90后的自驱力，追求更高的目标。