前言

对于世界上许多极其庞杂的机构而言，项目是最基本的工作单元。不管最终生产的是软件应用程序、抗病毒疫苗还是航天器，今天的许多工作都是在项目层面进行的。从某种意义上说，我们生活的世界是一个项目的世界。从电影大片到能源生产，对于很大一部分全球经济活动而言，项目都是工作的一级单位。

然而，我们无法完全把握项目，这是因为我们理解和定义项目的方式是错误的。任何复杂项目都以为人类服务为目的，并利用多种学科的专业知识来解决挑战。但是项目管理的主流范式是控制、流程和工具，这忽视了人的维度——学习、协作、团队、沟通和文化，而这些是无形的、难以度量且不易控制的。

项目的运行依赖知识。知识是学习和经验的结合，它赋予人们执行任务的能力。一个项目即使拥有众多资源，假若缺乏必要的知识，也注定会失败。项目失败的原因当然有很多，但是项目如果缺乏实践知识，那么几乎不会得到善果。这类知识无法在书本中找到，个人也无法私藏，它产生于在团队中工作的经验丰富的员工。

相较于其他组织，一些组织更好地认识到了知识、项目和人员三者之间的相互影响。本书将探讨影响项目的无形因素，并分享成功组织在这些方面采取的方法和实践，以便启发其他组织进行思考——应该采取怎样的新方式在项目中开展工作和学习。

三大主题贯穿本书。首先，项目从根本上说是关于团队如何一起边工作、边学习，并最终完成任务的。项目团队不同于职业运动队，不是按照界定清晰的规则来进行比赛的。项目团队可能会按照可重复的过程来设计、构建、测试和交付产品或服务，但不管是渐进式创新还是突破性创新，都仰赖团队学习。正如荷兰皇家壳牌集团（Royal Dutch Shell Group）的阿里·德赫斯（Arie de Geus）所言：“比竞争对手更高效的学习能力，可能是你唯一可持续的竞争优势。”[1]

其次，局部层面是实际工作发生地。使项目成功的创新和突破，极少来自大型集中式组织的高层。烦冗的官僚体系甚至可能会迫使项目团队花费大量时间和精力来设法避开它的束缚。这不是新鲜话题，二十多年前开始的敏捷运动（the agile movement）已经使人们广泛认识到去中心化决策的益处，但是知识的影响往往被忽略了。在大型组织中，当赋能本地工作人员快速应对瞬息万变的形势时，知识和项目管理通常最为有效。

最后，项目不是在真空中运行的。项目存在于组织中，而组织需要对利益相关者负责。比如，公司需要对股东负责，政府机构需要对政治领导人和公众负责。项目的成败在很大程度上取决于这一生态系统的健康状况。

不同项目的复杂程度存在天壤之别，因此通过构建模型来阐释知识需求的不同是非常有用的。传统项目管理的“铁三角”——成本、进度和范围，尚不能说明人行道项目与超级对撞机项目之间的差异，更不用说再考虑知识、学习、沟通、团队动力、文化或协作等因素了。在探讨这些因素时，我们首先要考虑组织、团队和个人层面的环境。

通过项目履行使命的组织与执行项目的团队和个人之间，存在一种共生关系。组织会支持团队和个人，途径是提供知识和学习资源、基础设施以及影响工作环境的文化。这让团队和个人获得执行项目所需的知识，也反过来提升了组织未来完成项目的能力。

我们从知识需求和学习需求的角度来审视项目的复杂程度，由此确定运行于不同知识棋盘上的三个项目模型——微观项目、宏观项目和全球项目。

微观项目需要解决的问题界定清晰，以技术性问题为主。这类问题解决起来可能很困难，也可能很容易，但是不管怎样，掌握了项目所需的正确技术，也就找到了解决方案。古希腊人称这类知识为技术知识，或者基于重复规则的科学知识。微观项目可能是简单的软件项目（比如为某网站提供某功能），也可能是需要大量创新的项目（比如极具挑战的研发计划），但是不管是哪种情况，项目团队都有权力也有能力应对手头的技术挑战（见图0-1）。虽然对人员和流程的了解在工作中发挥着重要作用，但这不是首要问题。

VITAL（Ventilator Intervention Technology Accessible Locally，本地可使用呼吸机干预技术）就是一个微观项目，这是新冠肺炎疫情防控初期由喷气推进实验室（Jet Propulsion Laboratory）开展的呼吸机项目，由NASA（National Aeronautics and Space Administration，美国国家航空航天局）的工程师组成临时团队。这些工程师最初对呼吸机等医疗设备一无所知，却在37天后交付了一台可工作的呼吸机样机，且其组件可以是现成的商业零件。这堂快速获取技术实践知识的课程，堪称团队快速学习方面的大师课。虽然团队成员的确需要打点好与利益相关者的关系，包括与NASA总部以及西奈山医院（Mt. Sinai Hospital）、美国食品药品监督管理局（Food and Drug Administration）等外部合作伙伴的关系，但是这个项目的主要知识挑战是技术性的。

虽然VITAL团队需要从无到有开发和获取技术知识，但是它从一开始就拥有的最重要的资产是成功运行项目的本地知识，包括从概念提出到项目收尾。这项时效性很强的特殊任务正赶上新冠肺炎疫情防控时期，这意味着该团队需要远程独立运行。VITAL项目得到了喷气推进实验室领导层的支持，因此团队得以完全专注于目标。

宏观项目所解决的难题会牵涉组织中的很大一部分，小到一个部门或业务单元，大到整个企业，其对技术知识的需求无法与获取资源、权力、标准和行为支持等所需的组织知识分开（见图0-2）。熟练驾驭组织政治是必不可少的，这样项目才能获得关键决策者的支持并消除阻力。除了技术知识，宏观项目还需要关于组织的街头智慧，古希腊人称之为metis，意为兼具聪明和狡黠。

接下来要探讨的宏观项目由爱德华·J .霍夫曼（Edward J.Hoffman）领导，其任务是按照美国国会支持下的顾问小组的指示，为NASA构建一种全组织范围内适用的知识能力。在项目初始，组织摩擦就是项目成功的最大潜在障碍。关于组织及其人员和文化的知识，比专业知识重要得多。

爱德华及其团队，包括劳伦斯·普鲁萨克（Laurence Prusak）和马修·科胡特（Matthew Kohut），已经具备了解决这一问题所需的技术知识。真正的工作是让利益相关者参与进来并了解团队的能力和担心，向他们分享这个问题在全机构层面的性质，并最终赢得他们的支持——向前推进兼具灵活性和约束性的解决方案。

全球项目要解决的是范围广泛的社会性挑战，可能是公共卫生问题，比如消除天花，也可能是对知识的探索，比如通过共享实验室和天文台来解密宇宙谜团。由于这些项目跨越了国家边界，在着手解决技术问题之前，组织首先需要构建一个新的项目生态系统。这类项目天生具有政治性，因此需要关于世界运行方式的实践智慧（古希腊人称之为phronesis，即世俗智慧，代表在现实世界中行事的智慧和审慎），当然还需要街头智慧和技术知识。它们就像一个三维棋盘：在全球、组织和本地三个层级都能找到关键知识。要想处理好政府、企业、大学以及其他重要利益相关者之间的关系，全球知识必不可少——理解项目的政治维度。在执行项目之前，首先要建立组织，因此组织知识是不可替代的。跟范围较小的项目一样，在全球项目中，本地知识也是不可或缺的（见图0-3）。

后面我们会单独拿出一章进行案例分析，讲述设计、建设和运行国际空间站（International Space Station）所需的国际协作。这个独一无二的项目至今仍是关于其他领域的竞争者如何开展合作的典范。从这一合作伙伴关系中衍生出来的工作关系，不是各国宇航局之间双边关系的简单相加，而是共同使命感结出的来之不易的果实。

在建立国际空间站之前，各个合作伙伴必须达成一致，向着单一国家无法独立实现的目标一起努力。从NASA的角度来看，这需要必要的政治知识，需要建立和维护一个新的项目环境，使其既服务于共同使命，又尊重每个合作伙伴的利益。此外，NASA的国际空间站团队还必须拓展组织知识，学习如何在这一合作伙伴关系中有效地工作。与此同时，在未来数年里，将有宇航员常驻国际空间站，因此该团队还需要应对建造空间站面临的无数技术知识挑战。

正如上述几个模型显示的那样，虽然技术知识至关重要，但是除非问题从本质上讲是技术性的，且项目团队能够不受干扰地解决问题，否则只有技术知识是不够的。根据我们的经验，只关注技术的复杂项目即使存在，也是极少的，但是很少有组织承认其需要组织和政治知识（见图0-4）。

不管是公司、政府机构还是非政府组织，以项目为基本单元的组织的类型和规模都各有不同。问题的新奇性、成本度量和客户参与节点等因素，有助于区分组织可能支持的项目类型。下面我们用三种模型来描述基于项目的组织类型（见表0-1），但我们意识到大多数大型组织都属于混合型，包含多个模型。

基于复杂项目的组织从事的是独一无二的行业。这类组织如NASA或CERN（European Organization for Nuclear Research，欧洲核子研究组织），需要解决的是完全新奇的问题。成本和进度要根据项目的生命周期来度量，而不是按照产品单位（比如在批量生产中生产一辆汽车所需的时间和金钱）。对NASA和CERN而言，客户往往是科学家团队，他们开展高度复杂的实验并收集数据。由于问题的复杂性，这类组织的客户通常会参与项目的整个生命周期。如果不对重大技术进行发展和创新，项目就不可能取得成功。

批量生产型组织指的是大规模的制造商，不管生产的是汽车还是糖果，组织都会对生产中的问题进行测量、严重性评分和跟踪，直至解决问题。这类组织通过精益或敏捷生产法来提高质量和效率，并设立单独的研发部门进行突破性创新。客户反馈可以为设计和生产流程提供建议，但是大多数客户从销售节点开始参与项目。

创新型组织类似纯粹的“软件即服务”组织。它以最小可行产品为初始基础，利用客户反馈的信息，不断对产品进行测试和改进。由于这类组织不像生产汽车或糖果的组织那样存在单位有形资本成本，因此随着每笔销售的产生，其单位成本都在下降。

考虑到组织处理知识的方式不同，做出上述区分是很有用的。由于知识在本质上是社会性的，因此组织结构极大地影响着知识的开发、保留和转移方式。

为什么现在写这本书？大多数项目管理类书籍的目标读者都是学术人士，而不是从业人员——这些著作的优势在于理论和建议，但是在实际应用方面却不尽如人意。据我们所知，目前还没有专著侧重于探讨项目和知识之间的关系，其中被忽视的元素是人。

知识是一种社会现象。包括管理、激励和文化等在内的团队动力和组织因素，可能促进也可能妨碍项目成功所需的学习能力和协作能力的提升。对基于项目的组织而言，没有可以实现最佳绩效的简洁方法，因为无形因素发挥着非常重要的作用。即便如此，我们仍致力于找出那些赋能实践、帮助组织和团队应对挑战的无形因素。

本书讲的是使命型项目，即具有明确目的或目标的项目，确切地说，它是项目团队、组织或社会追求的使命。三位作者共为NASA——世界著名的使命驱动型组织——服务了60余年，他们的工作范围广泛，从解决战略管理挑战到构建知识系统，再到为基于项目和计划的团队开发人才，但是其中始终不变的目标是在需求产生前培养成功的项目团队。

成功一词很难界定，它涉及价值，暗含绩效、成本、时效性、科学成就和公众认可等因素。对项目成功的界定，可能会随着时间的推移而改变。哈勃空间望远镜项目最初被大众认为是失败的，但是后来，实际情况的变化引发了一系列适应性反应，哈勃空间望远镜随之变成了卓越的象征。

我们认为所有项目都可以是智慧的（见图0-5）。智慧的项目承认，事情很少会按计划发展，学习和去学习化同样重要。它也认为知识创造发生在团队层面，因此它致力于设计并维护一个能够有效协作的、包含多种人才的强大团队。它同时有意识地营造和维护组织文化，最重要的是，它重视人，为员工提供参与有意义且目标明确的事情的机会。

本书作者都拥有几十年的理解知识和项目的经验。爱德华是社会心理学出身，之后在NASA就职33年，创立了NASA项目学院，曾担任NASA第一任首席知识官。在NASA工作的最后十年里，他招募了劳伦斯和马修，三人负责帮助NASA解决知识及项目管理方面的挑战。劳伦斯是组织知识领域的世界级权威，出版过9本著作，发表了50多篇文章，为世界各地的300多个组织提供过组织知识咨询服务。马修在过去十余年里经营着一家咨询公司，专注于学习和发展，他撰写了大量关于领导力、沟通和影响力的文章。

为NASA服务的共同经验给了三位作者独特的视角，但是本书的内容不局限于NASA。爱德华和劳伦斯曾任教于哥伦比亚大学信息与知识战略专业，三位作者目前都在美国项目管理协会（Project Management Institute）担任高级顾问。作者利用自己的人脉网络采访了来自各类组织和行业的专家，后者所面临的挑战拓宽了他们的思维。

爱德华在NASA负责管理一个旨在培养项目管理能力的组织，该组织在不断发展变化。最初的项目管理计划形成于挑战者号航天飞机事故发生后，主要侧重于培训和发展个人能力。后来的NASA项目领导力学院将业务范围扩展到促进团队学习以及解决个人、团队和组织三个层级的知识有效性问题。该学院后来变成了今天的NASA项目及工程领导力学院。简便起见，本书把上述几个组织全部称为NASA项目学院。

NASA项目学院没有一个总括式的定义。爱德华于20世纪90年代中期创立了NASA项目学院，大约同一时期，包括荷兰皇家壳牌集团、劳斯莱斯、西门子和富士通在内的其他知名组织也在建立自己的学院。[2]这些学院有着相同的高远目标，比如提升整个组织的项目管理能力，但是每个学院采用的方法和具体举措的差异很大。经过十年左右的发展，NASA项目学院从针对个人的项目管理培训机构，变成一个多样化的学习组织，为项目团队提供各种服务，推动整个组织范围内的知识共享。在后面的章节中，本书将详细介绍NASA项目学院的具体举措。

第1章着重讲述知识。哪类知识是决定项目成败的关键知识？本书将探讨知识的社会性，以及知识对团队和组织而言意味着什么。十年前，NASA经历了全组织范围的知识管理方式大变革。这是利益相关者对NASA施压的结果，他们要求NASA提升在整个组织公开分享知识的能力。许多组织面临的潜在挑战是，如何应对那些阻碍知识流动的社会因素。

学习是知识的另一面，它是具体教授和转移知识的活动。大多数组织都强调个人层级的学习，但是当实际环境要求团队学习或需要组织提供基础设施和支持时，只强调个人学习是不够的。第2章主要介绍NASA是怎样创造和拓展个人、团队和组织层级的学习机会的。

第3章将介绍NASA是怎样通过讲故事来呈现和拓展新想法，并将现有想法传递给它的员工和承包商的。讲故事的场所包括《ASK杂志》（ASK Magazine）和现场论坛。《ASK杂志》由从业人员供稿，是知识和创新专题出版物，而现场论坛主要分享来自NASA内外的新创意。本书将详细介绍讲故事的方式如何从遭到众人质疑到成为NASA公认的且非常有效的知识共享工具。其他组织也曾以类似方式成功采用了故事工具。

除非组织重视并承认知识共享和学习活动的重要性，否则推进这些活动的努力不可能奏效，这种意识源自组织文化。第4章将探讨组织怎样才能营造基于知识的文化，助力NASA培养基于知识的文化的动因是什么，以及其他组织是怎样做的。

鉴于项目是由团队完成的，团队的构成、动力和知识是项目成功的关键。项目绩效也发生在团队层级。第5章将探讨这些方面，并详细讨论NASA是怎样调整方法，从而提高团队绩效以满足其项目的特殊需求的。

项目日益全球化，国际空间站可以说是史上最雄心勃勃、成就斐然的项目之一。第6章首先讲述了为推进这一项目而建立合作伙伴关系的挑战。由于国际政治因素以及文化和组织差异，NASA与其他国家之间的合作十分困难。本书把国际空间站作为案例进行研究，探讨如何为增长知识、造福人类而克服政治、文化和组织差异。

最后一章将综述知识和项目之间的关联，同时展望未来，预测当人工智能等技术改变未来的工作方式时，学习将会变成什么样子。本书撰写于新冠肺炎疫情在全球大流行期间，开展国际合作和应对迫在眉睫的世界性挑战的需求从未如此迫切。未来，项目会日益复杂，从而带来今天无法预料的技术挑战，但是知识的社会性以及人们对相互协作的需要不会改变。