1.11　项目管理成熟度和度量指标

公司都希望在项目管理方面成熟和卓越。遗憾的是，并不是所有的公司都认识到，通过执行项目管理成熟度和卓越的战略规划可以缩短时间范围。简单地使用项目管理，即使很长一段时间，也不会带来卓越。相反，它会导致重复的错误，更糟的是，从自己的错误中吸取教训，而不是从别人的错误中吸取教训。

项目管理的战略规划不同于其他形式的战略规划，因为它通常在管理的中下层执行。高管仍然参与其中，主要扮演支持者角色，确保员工可以解放时间来参与并提供资金。

有一些模型可以用来帮助实现卓越。其中一个模型是项目管理成熟度模型，如图1-7所示。这五个层级代表了项目管理的不同成熟度。

图1-7　项目管理成熟度模型

第1级——通用语言：在这个级别，组织认识到项目管理的重要性，需要对项目管理的基本知识及相关的语言和术语有很好的理解。

第2级——通用流程：在这个级别，组织认识到需要定义和开发通用流程，以便在一个项目上的成功可以在其他项目上重复。在这一层级还包括认识到项目管理可以应用和支持公司采用的其他方法论。

第3级——单一方法论：在这个级别，组织认识到将所有公司方法论和流程组合到一个单一方法论中发挥协同效应，该方法论的核心是项目管理。协同效应使用单一方法论比使用多种方法论更容易进行流程控制。

第4级——标杆对照：此级别要认识到流程改进对于保持竞争优势是必需的。标杆对照应持续进行。公司必须决定以谁为标杆，标杆对照的内容是什么。

第5级——持续改进：在这个级别中，组织通过评估来自标杆对照获得的信息，决定这些信息是否会增强单一方法论。

尽管这五个级别通常是通过表单、指南、模板和检查清单来完成的，但是度量管理的成长进一步增强了模型，这是通过确定在每个级别包含度量指标的必要性来实现的，如图1-7所示。度量指标可以作为组织成熟度的标志。无纸化项目管理的需求使更多的关注点放在度量管理作为项目管理成熟度流程的一部分上。

项目管理的成熟度允许公司认识到项目管理是一种战略能力，如图1-8所示。

图1-8　项目管理竞争力

对于那些向外部客户推广项目管理能力的公司来说，项目管理能力被视为一种持续的竞争优势。然而，无效的度量管理会增加维护持续竞争优势的风险，如图1-9所示。这些风险将在后面的章节中详细讨论。

图1-9　维持持续的竞争优势的度量指标风险

如图1-8所示，当项目管理被视为一种战略能力，并且公司认识到其项目管理能力已成为一种竞争优势时，项目管理才能达到卓越。遗憾的是，竞争优势并不是可持续的，如图1-10所示。当一个公司利用其竞争优势时，竞争对手会反击以减少或消除这种优势。因此，如图1-11所示，企业要想将竞争优势发展为持续的竞争优势，就必须不断改进。

图1-10　不可持续的竞争优势

图1-11　可持续的竞争优势

在项目管理方面拥有可持续的竞争优势不仅仅来自每个项目结束时的准时性和预算符合度。相反，为客户提供竞争对手无法提供的服务也可能有所帮助。在项目管理中，当努力与客户的价值观念直接挂钩时，才会产生真正的竞争优势。无论公司用什么方法来证明这一点，例如使用反映价值的指标，都会给公司带来可持续的竞争优势。关于反映价值的度量指标，会在第5章讨论，展示如何创建价值。如果这些度量指标持续改进，那么使用者就可能为客户增加价值。

除非客户理解度量指标并且可以感知到正在创造的价值，否则在价值度量指标上浪费资源是没有意义的。因此，客户的输入对价值度量指标的属性选择非常重要。表1-7显示了一些典型的反映价值的度量指标及相关的战略竞争优势。

表1-7　能反映价值的度量指标所带来的竞争优势