1.2　复杂项目

40年来，人们一直在使用项目管理来支持传统项目。传统项目在很大程度上基于线性思维，存在结构良好的生命周期阶段及每个阶段的模板、表单、指南和检查清单。只要可以合理地定义范围，传统项目管理效果就会很好。

提示：今天的项目经理把自己看作管理业务的一部分，而不仅仅是管理一个项目。因此，他们可能需要额外的度量指标来进行明智的决策。

遗憾的是，在一个公司的所有项目中，只有一小部分属于这一类。大多数非传统的或复杂的项目凭直觉管理，因为它们主要基于那些成果和期望每天都在改变的业务场景。这些更加业务导向的复杂项目既不需要也不使用项目管理技术。同时，这些复杂项目与不断更新的5年或10年战略计划保持一致。

项目经理最终意识到，项目管理可以用于这些复杂的项目，但是传统的流程可能不合适，或者必须修改。这包括从不同的角度看待项目管理度量指标和 KPI。复杂项目的领导风格可能与传统项目不同。对于复杂的项目，风险管理要困难得多，需要更多的干系人参与。

现在很多公司已经很擅长传统项目了，我们要将注意力集中在非传统或复杂项目上。遗憾的是，对于复杂项目没有明确的定义。笔者认为，传统项目与非传统项目或复杂项目的一些主要区别，如表1-2所示。

对比传统项目和非传统项目

大多数人管理的传统项目通常持续不到18个月。在一些公司，传统的项目可能仅持续6个月甚至更短。项目的长度通常取决于行业。例如，在汽车行业，一个传统项目可能持续三年。

对于持续时间为18个月或更短的项目，假定已知的技术具有某种程度的保证，并且在项目的整个生命周期中技术可能很少发生变化。同样的道理也适用于项目假设。项目经理倾向于相信，除非发生危机，否则在项目开始时所做的假设在整个项目期间都是不变的。

被分配到项目中的人很可能从头到尾都参与到项目中。这些人可能是全职的，也可能是兼职的，包括项目发起人及团队成员。

由于项目持续时间为18个月或更短，因此工作说明书通常可以被定义得相当好，项目计划基于相当好的理解和可证实的估计制订。成本超支和进度延误可能发生，但不会达到在复杂的项目中的程度。项目的目标及关键的里程碑或交付日期都是相当稳定的，除非发生危机，否则不会更改。

在过去，非传统项目的复杂性似乎是由时间和成本驱动的。有些人认为，只有这两个度量指标需要持续进行跟踪。复杂的项目可能运行长达10年甚至更长时间。由于持续时间长，在项目开始时所做的假设在项目结束时很可能不再有效。因此，必须在贯穿整个项目的过程中持续地重新验证这些假设。可以采用的度量指标有很多，但是这些度量指标会随着项目的时间推移而变化。同样，预期技术在整个项目中也会发生变化。技术上的变更可能产生重大且代价高昂的范围变更，导致最终可交付物与最初计划的可交付物不同。

治理委员会和担任决策角色的人员很可能是资深人员，并可能接近退休。根据项目的实际长度，如果项目持续时间为10年或更长，则可以预期治理结构将在整个项目中发生变化。

由于范围变更，工作说明书可能在项目的生命周期中经历多次修订。新的治理团队和新的干系人可以有自己的隐秘意图，并要求更改范围，他们甚至可能取消对该项目的财政支持。最后，只要遇到一个长期复杂的项目，都可以预计到其范围会不断地变化，最终的目标可能会发生改变。换句话说，必须制订可以达到移动目标的项目计划。

情景

项目经理参与了一个项目，并获得了一份项目章程，其中包含在项目选择和授权时所做的所有假设。在项目进行到一半时，一些商业假设发生了变化。项目经理假定项目发起人将监控事业环境因素，以了解商业假设中的变化，但这并没有发生。结果，这个项目最终完成了，然而这个产品没有真正的市场。

假设项目经理现在更积极地参与项目的商业方面，那么必须像跟踪预算和进度表一样跟踪商业假设。如果假设是错误的，或者不再有效，那么工作说明书就可能需要更改，或者项目可能需要被取消。项目经理还必须跟踪项目结束时所期望的价值，因为对最终价值造成不可接受的改变可能是导致项目取消的另一个原因。

在一个项目的持续过程内，特别是在一个长期项目中，可能发生变化的假设包括：

■　项目贷款融资成本保持不变。

■　采购成本不会增加。

■　如期实现技术突破。

■　必要时将获得具备必要技能的资源。

■　市场会欣然接受该产品。

■　客户群对公司忠诚。

■　竞争对手赶不上公司。

■　风险低，容易被缓解。

■　所在国的政治环境不会改变。

错误假设的问题在于，它们可能导致糟糕的结果和不满意的客户。对不良假设的最佳防御是在项目启动时做好准备，包括开发风险缓解策略和跟踪关键假设的度量指标。然而，建立跟踪所有假设的度量指标是不大可能的。

大多数公司已经或正在开发企业项目管理系统。EPM系统通常是围绕策略和过程设计的严格流程，当项目的工作说明书被很好地定义时，它们可以高效运作。当一些诸如敏捷项目管理之类的技术被可适用的新型项目开始采用时，那些僵化和不灵活的流程可能造成障碍，那么在一些小型项目应用，会导致成本高昂。

提示：必须为那些会对项目的成功和失败产生直接影响的关键活动建立度量指标和KPI，也包括对项目假设和创造的商业价值的跟踪。

为了满足商业需求，EPM系统必须变得更加灵活。优秀系统的标准将倾向于表单、指南、模板和检查清单，而不是策略和过程。项目经理将获得更大的灵活性，以便做出必要的决定，以满足项目的商业需要。如果所有活跃的干系人希望使用他们自己的方法，情况会变得更加复杂，而且在同一个项目上同时存在多种方法从来都不是一个好主意。某些项目所在国的人可能在项目管理方面很懂，而另一些国家的人可能只有粗浅的认知。

提示：方法包含的灵活性越大，对额外度量指标和KPI的需求就越大。

在接下来的10年里，坚信最初的计划是正确的可能是一个糟糕的假设。当项目的业务需求发生变化时，更改计划的需求将是显而易见的。此外，完全基于三重约束的决策，很少考虑项目的最终价值，可能导致一个糟糕的决定。简单地讲，今天的项目管理观点与过去的观点有很大的不同，部分是因为相比20年前项目管理的收益已经可以获得更多的认可了。

表1-3总结了管理传统项目和管理非传统项目之间的一些差异。也许主要的区别在于项目经理每天必须与谁打交道。对于管理传统项目，项目经理与发起人和客户进行对接，这两者都可能对项目产生影响。对于管理非传统项目，治理由委员会负责并有多个干系人，而且需要解决他们关心的问题。

定义的复杂性

造成复杂项目与传统项目产生区别的原因有很多，包括：

■　规模。

■　货币价值。

■　不确定的需求。

■　不确定的范围。

■　不确定的交付成果。

■　复杂的交互。

■　不确定的劳动力来源。

■　异地分布且跨多个时区。

■　使用大规模虚拟团队。

■　其他差异。

基于前面两个或多个要素的交互作用，“复杂”项目有多种定义。根据定义，即使为期两个月的小型基础设施项目也可以被认为是复杂的。在选择和使用度量指标时，项目复杂性可能造成混乱。项目经理在自己公司内管理的项目，如果范围很大并且工作说明书仅完成了一部分，也可以认为是复杂的项目。有些人认为研发（Research and Development，R＆D）项目总是很复杂，如果研发计划能够被列出的话，那么这就可能不是研发。当项目经理不能100％确定公司的发展方向的时候，不知道成本将花费多少，也不知道公司是否以及何时能达到目标。

复杂性可以根据在工作执行过程中所必须发生的交互次数来定义。必须交互的职能单位越多，执行集成工作就越困难。如果职能单位分散在全球各地，并且存在文化差异将使整合变得困难，那么情况就会变得更加困难。复杂度也可以根据规模和周期来定义。项目的范围和成本越大，时间范围越大，发生范围变更的可能性就越大，从而显著影响预算和进度。大型、复杂的项目往往有较大的成本超支和进度延误。丹佛国际机场、英法之间的海峡隧道，以及波士顿城市改造工程“Big Dig”都是很好的例子。

权衡

无论是传统项目还是复杂项目，项目管理都是一种尝试，通过让工作在组织中多方位流动，来提高资源使用的效率和有效性。最初，这个流程似乎很容易完成，但通常会对项目施加一些约束。最常见的约束是时间、成本和性能（也称为范围或质量），这些约束被称为三重约束。

从历史观点上说，站在高管的视角来看，项目管理的目标是满足时间、成本和性能的三重约束，同时保持良好的客户关系。遗憾的是，由于大多数项目都有一些独有的特征，因此不可能进行高度准确的时间和成本估算，而且需要在三重约束之间进行必要的权衡。正如稍后将讨论的，今天我们将重点放在相互竞争的约束条件上，一个项目可能有明显多于三个的约束条件，而且可能必须建立度量指标来跟踪每个约束条件，可能有多达10个或更多的竞争约束。度量指标为明智的权衡决策提供了依据。高级管理层、职能管理层和关键干系人必须参与几乎所有的权衡讨论，以确保最终决策符合项目、公司和干系人的最佳利益。如果涉及多个干系人，对于复杂的项目，获得所有干系人的同意可能是必需的。项目经理可能拥有足够的知识来进行某些技术决策，但可能没有足够的商业或技术知识来充分确定最佳的行动方案，以处理母公司及个别项目干系人的利益。

提示：由于工作元素之间的复杂交互，一些简单的度量指标可能无法提供项目状态的清晰画面。为了根据证据和事实做出明智的决策，可能需要结合几个度量指标进行。

技能集

所有的项目经理都有技能，但并不是所有的项目经理都有适合特定工作的技能。对于公司内部的项目，可能需要开发特定于公司的技能集或特定于公司的知识体系，可以建立特定的培训课程来支持基于公司的知识需求。

对于有众多干系人的复杂项目，人员来自不同的国家，有着不同的文化背景，寻找完美的项目经理可能是一项不可能完成的任务。如今，对复杂项目及其相关度量指标的理解还处于初期阶段，并且很难确定管理复杂项目的理想技能集。请记住，在撰写第一部《项目管理知识体系指南》（《PMBOK®指南》）之前，项目管理已经存在了几十年，即使现在已经有了第7版，它仍然被称为“指南”。

然而，我们可以得出结论，管理复杂的项目需要某些技能。其中一些技能是：

■　知道如何管理虚拟团队。

■　了解文化差异。

■　管理多个干系人的能力，每个干系人可能有不同的意图。

■　了解政治对项目管理的影响。

■　如何选择和度量项目指标。

治理

对于复杂项目来说，用户的全程参与是必不可少的。遗憾的是，由于政治和项目周期的关系，用户的参与可能发生改变。项目从始至终都隶属于相同的用户社群是不可能的。晋升、因选举而导致的权力和职权的变动以及退休可能会导致用户参与度发生变化。

治理是决策的过程。对于大型复杂项目，治理将掌握在多数人而不是少数人的手中。每个干系人都可能期望或要求成为项目所有关键决策的一部分，必须通过度量指标来提供有意义的信息对治理进行支持。治理的渠道必须在项目开始时明确定义，可能是在指派项目经理之前。治理方面的变更，会在很大程度上引起项目的时间变长，可能对项目的管理方式及使用的度量指标产生严重的影响。

决策

复杂的项目有复杂的问题。所有的问题通常都有解决方案，但并不是所有的解决方案都是好的，甚至是实用的。好的度量指标可以使决策制定更容易。此外，一些问题的解决方案可能比其他解决方案更昂贵。识别问题通常很容易。确定替代解决方案可能需要许多干系人的参与，并且每个干系人对实际问题和可能的替代方案有不同的看法。对于复杂的问题，一些国家的人在问题识别和最佳方案的选择上的决策周期非常长。每个干系人都可能选择一个符合其特定干系人的最佳利益的方案，而不是对项目最佳的方案。

提示：如果项目完成时没有出现可感知的干系人价值，那么在三重约束下完成项目并不一定是成功的。

获得批准也可能需要很长时间，特别是如果解决方案需要筹集额外的资金，而且政治作用比较明显的时候。在一些新兴国家，每个复杂的项目都可能需要大多数的部长和高级政府领导人的签字。决策也可能基于政治和宗教制定。

流动方法

对于复杂的项目，项目经理需要一种流动或灵活的项目方法论才能够应对多个干系人的交互。相比项目管理流程，这种方法更需要与业务流程保持一致，因为项目经理可能需要同时做出商业决策和项目决策。复杂的项目似乎更容易被商业决策引导，而不是单纯的项目决策。

提示：项目越复杂，选择度量指标、执行度量和用适合的度量指标组合进行报告所需的时间就越长。

复杂的项目更多地由项目的最终商业价值驱动，而不是由三重约束或相互竞争的约束驱动。复杂的项目往往比预期的时间更长，成本也比最初的预算要高，因为需要确保最终的结果将包含客户和干系人所期望的商业价值。简单地说，复杂的项目往往是由价值驱动的，而不是由三重或相互竞争的约束驱动的。

提示：项目时间越长，对于在项目的整个生命周期中允许使用不同的度量指标所需的灵活性就越大。

鉴于项目复杂性在未来将继续增加这一事实，我们现在可以确定对项目度量指标的影响：

■　与传统项目相比，复杂项目需要更多的度量指标。

■　商业、战略和无形指标将是必不可少的。

■　指标可以在每个项目生命周期阶段或事业环境因素的变化中改变。

■　必须尽可能地为每个查看者定制自定义的仪表盘。