Cognitive section
认知篇 如何实现一次做对

{第一章} 质量战略性思维

如何从战略层面定义质量？

一天下午，唐风正在家中看电视，突然手机响了，是曾经的下属、现在爱必胜公司的质量总监徐铮打来的。

徐铮说：“最近出了几起客户投诉，我感觉压力很大，想向您请教一下如何进一步把质量做好。”

唐风说：“自从13年前成为质量总监后，就有个问题一直困扰着我，促使我不断反思。

“如何在不同行业、不同规模、不同文化背景下的企业中，快速把质量做好？

“这就是我思考的问题。”

徐铮说：“这个问题有点儿复杂。”

唐风说：“你知道的，到爱必胜公司担任质量总监前，我先后在两家企业中担任质量总监，几乎每天都被弄得痛苦不堪，这个质量总监的工作真的是不好做啊。

“在爱必胜公司这三年多的时间，我自认找到了这个问题的答案，也取得了不错的成果。

“去年我离开爱必胜公司，成为一名质量管理咨询顾问，接触了不少企业，对于这个问题，有了一些新的看法，今天想和你讨论一下。

“我认为，质量工作很难做好，不是因为领导不重视质量。实际上这么多年我接触的老板和高管，绝大多数都很重视质量，是愿意投入资源和精力去把质量做好的。

“但结果却是这些企业的质量状况并不好，具体表现就是客户投诉多、产线异常多、来料问题多，产生的直接后果就是质量总监为此担责，‘阵亡率’高。”

徐铮说：“是啊，自从您离职后，我接替您的位置一年多了，公司的质量状况虽说还不错，能维持您以前创下的局面，但最近遇到了一些麻烦。公司导入了一些高端客户，这些新客户对质量的要求近乎苛刻，对于一些低级问题如下错单、混料等零容忍。

“我思考良久，一直找不到良方，所以才打电话向您请教。”

唐风说：“你面临的这些问题，有的是产品质量问题，有的是工作质量问题，但归根结底还是工作质量问题，本质上就是没有把工作一次做对。

“我认为，质量管理的终极目标就是实现全员全过程的一次做对，而要实现这一目标，有两点至关重要。”

徐铮问：“哪两点？”

唐风说：“第一，要梳理清楚质量和战略的关系，这一点如果没有达成共识，企业就会缺乏足够的动力去做好质量，也会缺乏明确的标准去衡量质量，所以质量负责人要正确理解公司的业务和发展战略，确保质量工作的方向与之相匹配；同时也要了解其他部门的业务流程，知道它们为实现公司战略目标所做的关键事项，并给予相应的支持。

“质量总监要站在战略全局的高度来定义质量，我将之称为质量战略性思维。

“我认为，如果质量工作有力地支持了公司战略目标的达成，在宏观层面上就实现了做对，反之则没有做对。”

徐铮说：“这一点我认可。”

唐风说：“第二，企业领导层必须正确理解质量变革的方法和思路，知道如何在系统层面把质量一次做对。要实现这一点，质量总监自身必须要理解系统一次做对的底层逻辑，我将之定义为质量系统思维。

“只有质量总监做到了这一点，他才有可能去影响和感召领导层，让他们正确理解质量，从而支持自己的工作。”

徐铮说：“完全认可！对于第二点，这几年在您的言传身教下，我自认为基本理解。但对于第一点质量与战略的关系，我没有完全想明白。”

唐风说：“我认为，对于企业来说，只有一个战略，就是公司战略，我们平常说的质量战略、产品战略、营销战略、供应链战略、人力资源战略，虽然带‘战略’一词，但其实都是策略，它们都是为公司的战略目标服务的。

“一家企业也只有一个目标，就是战略目标，各个职能部门的目标必须围绕战略目标来展开，这里面当然包括质量部门的目标。

“三年前，爱必胜公司启动了战略优化项目，聘请外部专家来指导梳理公司战略，并且给管理层培训了做战略规划的方法和技巧。”

徐铮说：“我听说过这个项目。”

唐风说：“当时所有的中高级管理者都参加了培训，我也全程参加了这个项目，这给了我很多启发。这几年，我一直在思考一个问题，就是质量工作如何支持公司战略目标的达成。

“打个比方，当年爱必胜公司销售收入不到50亿，公司领导层要求三年后做到200亿，这是公司的战略目标。”

徐铮说：“我记得公司每年都对目标有调整。”

唐风说：“如何实现这个目标呢？通过研讨，公司将目标分解到五条产品线。比如商显产品线，这条产品线是主打性价比的，公司要求它在三年内将销售额由目前的10亿做到40亿。

“如何才能实现这个目标？我想无非是从两方面入手。第一是存量客户，要想办法增加存量客户群体的销量。第二是增量客户，就是找到目标客户的痛点，把生意做进去。

“你去找一找这条产品线的总监王峰，他一定是通过战略解码制定了实现目标的关键举措，你再基于这些关键举措来制定你的质量目标。”

徐铮说：“好的，我拿到这些信息后再和您讨论。”

一周后，徐铮发来一个PPT，第一页的内容如图1-1所示。

两个人开始视频讨论。

徐铮说：“上周与您讨论后，我整理了一下我的思路，同时去找了王峰，向他请教商显产品线的发展战略。

“他告诉我，从市场的视角来看，商显产品线的确有很大的成长空间。他的主要竞争策略是提高性价比，因为目标客户对于商显产品的质量要求是稳定可靠，同时对价格比较敏感。

“为了提升商显产品线的性价比，他明年有几项关键举措，比如说，对于成本占比较大的灯珠、PCB（印制电路板）、箱体等部件，他计划导入10家左右性价比高的供应商。同时在山东或者河南找一个代工厂来组装显示屏，给北方的客户供货，这样可降低物流成本。”

唐风说：“如果把质量部定义为一个能力中心，那么你的目标就清晰了。

“如果王峰导入的这10家供应商，或者这个代工厂，在市场上出了批次性质量问题，那他的战略目标能实现吗？”

徐铮说：“肯定实现不了。”

唐风说：“这就对了，你们质量部明年的目标应该增加一项：商显产品线新导入的重点供应商与代工厂批次性质量问题为0。

“我想除了商显产品线外，其他几条产品线应该也有类似的关键战略举措，你据此来制定质量目标，并努力去实现，这样就有力支持了公司战略目标的达成，也就能体现出质量部门的价值。”

说到这里，唐风若有所思，继续说：“前年有一个客诉，给我的印象很深刻。当时是法国客户的一个订单，这个订单金额不大，才20万元人民币左右，正常情况下对于这种小订单，我们质量部是不会投入很多精力的，因为小订单即使有客诉，对质量部的整体绩效指标影响也不大。

“但恰恰是这个订单的客诉，在公司内受到了广泛关注，因为这是市场部花费了巨大力气才获得的一个试用订单，这个客户是公司定义的战略客户。

“这些信息我们质量部事先不知道，结果这个客诉一出，对法国市场的拓展负面影响巨大。”

徐铮说：“我知道这个事情，当时的客诉就是我处理的。我们都不知道这么个小订单居然会产生这么恶劣的影响，如果我们知道它的重要性，一定会全力以赴保证它的出厂质量。”

唐风说：“这就是质量部的目标与公司的战略目标出现了偏差的结果，质量部的关注焦点没能跟上公司的战略目标。

“我再举一个例子，在公司组织的这个战略管理培训课上，老师讲了一个案例，对我颇有启发。他说，A公司的主打产品是磁性元器件，它做了一个3年的规划，计划在3年后实现销售额翻倍。”

徐铮说：“很多公司都有类似计划。”

唐风说：“这个计划实现的关键点是一年后成为B公司的正式供应商，但B公司是外资企业，对于供应商的导入有严格的流程。

“因此，A公司制订了一个详细的业务计划，这个计划有几个关键节点，分别是在未来3个月内与B公司的采购部建立正式关系，达成合作意向，6个月内完成第一款产品送样，8个月内样品测试合格，12个月内完成供应商资格审核。”

徐铮说：“这个业务计划的确需要质量部参与。”

唐风说：“在这个过程中，质量部要为这些目标的实现提供协助，尤其是最后一个节点，供应商资格审核必须一次性通过，这是质量部全年的重点工作目标。

“所以说，质量目标，有数字性的，也有非数字性的，关键是围绕公司或者事业部的经营目标来制定。

“质量部的工作，一定要上承战略，下接业务，才能体现出其应有的价值，正确的质量目标对于质量工作的成败至关重要。

“可惜很多质量总监对质量目标与战略目标的一致都不够重视，试问，如果目标都是错的，我们的努力能得到好结果吗？”

徐铮说：“这下我彻底明白了，这些以前真的没有想过，但是除了您讲的这些外，还有哪些应该作为质量目标呢？”

唐风说：“根据我十几年的质量总监工作经验，结合公司的经营目标，我认为质量目标应该从以下六方面来制定。

“第一，把质量部定义为一个能力中心，支持公司或者事业部的关键战略举措顺利实现，可以依此来制定质量目标。

“第二，从客户角度来看，作为质量担当，质量部门要保证战略客户对质量满意，因此战略客户的质量满意度可以作为质量目标。

“但是，很多企业在做客户满意度调查时，往往流于形式，一是调查时找不到做决策或掌握真实信息的人；二是客户把你作为边缘供应商或者备选供应商，本身对你期望不高，给你的反馈往往是照顾一下你的面子与情绪；三是你压根儿就不想听到真实的声音，很多客户多次反馈的问题仍然重复发生。”

徐铮说：“您说的是事实。”

唐风说：“客户满意度这个指标作为参考是可以的，但是客户的重复购买率、我们在目标客户的采购份额中的占比等指标也许意义更大。

“爱必胜有一家供应灯珠的主力供应商，有一次我去这家公司交流时，发现这家公司对爱必胜的灯珠用量十分清楚。回来后一调查，得知原来这家公司派来爱必胜工厂的售后人员经常去现场搜集这方面的数据，掌握自己在爱必胜的份额，并做出相应的商业决策，这一招很高妙。”

徐铮说：“还有哪些指标可设置为质量目标？”

唐风说：“第三，从产品和订单角度来看，质保期内的订单质量投诉率或者故障率应该成为质量目标。

“比如国内某知名的机械设备厂家，就把其设备的无停机故障率和平均无故障工作时间作为质量目标，这两个指标对客户满意度的影响巨大，同时数据统计起来也比较容易，可以得到比较客观的结果。”

徐铮说：“指标的统计方便与否也要考虑进来吗？如果不方便统计，也不宜设置为目标，是吗？”

唐风说：“是的。

“第四，从成本角度来看，质量损失率应该成为质量目标，其分子为质量事故造成的成本损失金额，分母为销售额。但这样做的前提是公司有质量损失统计系统，能将客诉、返工、报废、维修等质量成本统计出来。

“第五，一些过程质量指标也可以成为质量目标，比如产品直通率、来料合格率、重大质量事故数量等。”

徐铮说：“您说的大多数是数字性目标，还有非数字性目标吗？”

唐风说：“这就是我要说的第六点，公司的一些重点质量改进项目，如关键产品的质量改进、质量体系建设的推进、质量IT项目的成功实施等。

“当然，这些目标的制定有一个前提，就是公司的战略比较清晰、流程和IT系统比较完善，能方便地统计数据，这些是质量目标能正确制定的基础，但是许多小企业根本不满足这些条件，所以其质量成果注定无法有效衡量，这也是这些企业中质量工作难做的重要原因。”

徐铮说：“这下我明白了，我们12月份有一个明年的目标汇报会议，在会上我要拿出新的方案，努力让质量目标贴合公司的经营目标。

“但是我还有一个问题，质量目标制定了，如何才能有效实现呢？”

唐风说：“这个问题说起来有些复杂，它涉及质量管理的核心课题：如何建立有效的质量管理系统，在系统层面把工作一次做对？

“过几天，我们约一个时间，你来我家，我们把这个问题当面讨论一下。”

徐铮说：“好的，谢谢唐总。”