2.4 样板机台

在推行精益TPM时，若因企业规模较大而难短期全面铺开，或对所推行的工作把握不足而有所担心时，一般会采取“样板机台”的做法。

所谓的“样板机台”（pilot machine），又称“标杆机台”；类似的还有“样板区域”、“样板生产线”等，就是选择一台或数台设备、一个区域、一条或少量产线作试验，以便尽快探索改善活动的实施方法、检验改善活动的效果。即便改善活动最后失败了，也只是局部性的损失，换言之，样板机台的做法，可有效预防在改善活动中的集体失败，减少改善的风险成本。

若打算实施样板机台的做法，首先需要遵循如下准则挑选样板机台（产线、区域等）：关键机台——即在企业生产活动中发挥较重要作用、对整体生产或安全有较大影响的机台；推广价值——在样板机台所进行的改善活动，有较好的参考意义，值得复制推广到其他机台；机台人员积极性——若负责样板机台的人员不够积极，则改善活动就会很难突破现状或无法深入，也就难以取得好的改善效果，于是推广价值就不复存在了。

样板机台选定后，应对样板机台人员实施相应的培训，以确保其改善活动得到顺利开展。培训范围包括：样板机台的改善目标；样板机台的设备知识（原理、机械结构、电子线路、操作方法、安全要求等）；样板机台的生产、质量、安全、能耗等要求；实现目标的计划或方案；实现目标的方法与措施；样板机台改善活动的阶段性和最终验收标准；其他相关的内容。

针对样板机台的瓶颈问题，为其设立量化的改善目标，例如效率提升多少比例、故障下降多少比例等。总体来说，样板机台的改善目标应符合“SMART原则”:specific（具体成果）、measurable（可测量）、achievable（可达成）、realistic（符合现实）、time-bound（时限）。

依据所设立的改善目标，为样板机台制定改善计划或改善方案，其内容包括：①目标——总体目标、阶段目标、分解目标；②改善措施——改善的方法、步骤、标准等；③预期效果——阶段性和最终的有形无形效果（尽可能量化）; ④进度——各阶段、各措施完成的时间期限；⑤责任主体——责任人、协助人、各自的分工；⑥预算——投入及用途、收益及来源、投入产出比等；⑦验收——验收者、时间、验收标准等；⑧竞赛、评比与激励方面的举措等。

在样板机台实施改善活动的过程中，相关人员应实施恰当的宣传，以营造改善的氛围；对改善应实施全程跟踪，以及时对不足之处进行纠正；应定期召开沟通会、现场交流会之类的活动，使取得的成果能及时分享、并收集更多意见把样板机台改善得更好更快；应对有明显改善效果的做法，予以及时提炼然后沉淀；相应的阶段性激励措施应予以兑现。在此过程中，要特别注意收集改善前后的对比证据，例如图片、数据等。用事实说话、用数据说话，可起到较好的带动作用，为全面推广打下基础。

应就样板机台的改善活动拟定验收方案（见表2-4），其内容包括：验收目的；样板机台状况简介；验收小组的组成及分工；验收日期与时间（必要时，可采取分阶段验收的方式）；验收的流程；验收标准（紧扣前期设立的目标并尽可能量化）；验收报告或验收记录的表格；其他相关的事宜。

表2-4 样板机台验收方案

验收结束后，将验收结果予以公布并及时实施对应的激励措施。激励措施应包括正负激励、精神与物质激励。及时的激励可调动更高、更广泛的改善积极性。若样板机台不能带动更高、更广泛的改善积极性，也就失去了打造样板机台的初始意义。

对于样板机台探索出来的有价值的经验，包括失败的教训、成功的方法，均应以文件、视频等媒介形式予以记录；对于有必要形成日常工作的改善方法或程序，应予以标准化形成企业的规章制度，以便促使改善经验得到更广层面的借鉴、消化和应用。对于非样板机台的人员，企业高层应要求其及时学习样板机台的经验，并鼓励灵活调整、创新、超越样板机台，以期尽早实现“星星之火可以燎原”的初衷。

样板机台的做法，虽有本章开头部分所述的诸多优点，但应该注意，在企业规模较小或机台较少，或企业人员整体配合度很好和执行力较强时，则不必选择样板机台的做法，否则反而会延误全局性改善的步伐。