引言
长期以来，对于绩效评估这一话题众说纷纭、争议不断。为了给公司带来积极的组织和文化变革，我们需要重新审视这一整套流程，包括从制作评估模板到设置衡量指标的主要内容等各个方面。整体而言，绩效评估应与每个人息息相关，包括被评估人和评估人。同时，高层领导者也希望通过绩效管理系统来更好地了解员工每年的工作表现。因此，绩效管理和绩效衡量应该具体并易于操作。这一系统还应重点突出，有着清晰的形式、结构和目的，应重点关注与评估积极的、变革性的和突破性的绩效表现，并推动企业变革和个人蜕变。也许你已经了解并相信绩效评估可以帮助你实现这一切，而阅读本书以后，你会发现，实现以上目标远比你想象的要轻松得多。
请记住，在知识型经济中，“人才力量”始终是所有组织最重要的资产。因此，如果一个公司能够关注绩效，并懂得如何衡量和管理人才这种特殊的资产，那么它定能在竞争中脱颖而出。
衡量人力资本难吗？难。要参考一系列的变量和假设吗？当然需要。这件事会不会招致批评和不满？一定会的！因为实施评估和接受评估的都是人，必然受到个体主观性的影响，所以这个系统永远不可能达到完美。但是，这在组织的日常工作中是必不可少的。我们可以通过一些简单却意义深远的方式来倡导衡量人力资本的这个观点、观察它带来的影响，并建立成就导向型企业文化，这样，员工就能够根据高层的智慧和期望来激励自己。
以往，人们对绩效评估的态度消极：“我讨厌每年的绩效评估，这费时费力，而且根本没人真正在意这些。我花精力做这一切，只为方便我的老板查看相关表格，了解评估人对我的优缺点的大致评价，然后看似公正地给我一点微不足道的绩效奖励。我宁愿他们直接给我们发相等的生活费调整金，也不想再做这些没意义的事情了，我还有正事儿要忙呢！”
事实上，这种想法在美国公司的员工中非常普遍，基层管理人员也有同感：“唉，又来了，这事儿真是胡扯。我宁愿戳瞎双眼，也不想跟员工一对一会谈，去评价他们的表现，毕竟这在日常反馈中已经谈过很多次，双方都已经厌倦了。可我还得耐着性子填写这些评估表格，我的团队中大家做的工作都差不多，所以我给他们的评价都是一样的。到头来，不过是每个人只分到了3个点的巨额‘奖金’！为什么不干脆取消这折磨人的绩效评估呢？”
不仅如此，有的高层领导者也认为这种绩效评估毫无战略价值。年度绩效评估实际上充当了一种核对手续，成了给员工增加一点绩效奖励的凭证。完成这一使命后，绩效表格就被存进个人档案中，从此再无用处。这样一来，组织知识和价值就很难传达到执行团队，更无法用于调整组织战略方向，以便适应最新的经济形势。
当然，你可以选择沿用上文提到的这种绩效评估计划，甚至可以干脆不用绩效评估计划，但这两种选择恐怕都不是明智之举。现在你最需要做的是，改变长期以来形成的对绩效评估的负面印象，用高绩效文化来彻底改造你的组织，而本书会制订一个计划，并引导你逐步完成。首先，我们要明确一点：“绩效评估”不是一种形式，而是一个过程。从现在开始，公司各级、各部门的讨论议题都应围绕这一主题展开。其次，公司员工是最重要的资产，如果你不用心去衡量和管理绩效评估过程，最终定会付出惨重代价。
如今，“员工是我们最重要的资产”早已是老生常谈，而公司的管理者也尽量不再提起，毕竟，公司总免不了裁员，这似乎足以说明员工并不是公司最重要的资产。另一个事实是，根据美国公认会计准则，在企业的利润表上，薪资仍然是一项可变费用，而且常常是最大或第二大的费用项，所以组织收入减少时薪资也往往随之削减，这也是谁都无法回避的现实。
自然，现实是我们无法改变的，这也不是我们想要讨论的重点。我们想要强调的是，员工的确是公司最重要的资产。当很多公司还在苦苦奋斗时，一家公司为何会出类拔萃，蓬勃发展？答案往往就藏在它的企业文化中。那就是，该公司能够吸引、培养和留住最优秀、最聪慧的员工，并积极鼓励创新。在知识经济中，这一点适用于所有公司。但是，令我们感到奇怪的是，多数公司却忽视了对这一关键资产的衡量过程。商业领袖们纷纷去读MBA，去学习彼得·德鲁克的理论，而德鲁克的永恒智慧理论中就包括“只有被量化，才能被达成”这一重要商业战略。商业领袖们把这一理论广泛应用到商业实践的各个方面，包括研发、销售、平均交易成本、平均回报率、间接费用趋势、供应商费用等。
但是，很少有商业学校会讲述衡量人力资本资产（员工绩效）这一方面的内容。我们指的不是那些与费用相关的指标，例如招聘成本、或有劳务费用等，也不是指福利成本趋势，例如失业保险和员工保险补偿的经验费率。我们要讨论的是下列内容：
● 绩效评估模式和长期趋势（与特定公司的规划相匹配）
● 继任规划工作、后备人力资源实力和人才管道开发
● 自愿与非自愿的人员流动，特别是高绩效人才的流动
● 结合人力资本绩效和关键财务指标计算投资回报率（return on investment, ROI）
从现在起，各级管理人员都应该密切关注以上这些关键事项。本书的目标是探讨第一个事项，即绩效评估模式和长期趋势，并将这一点作为组织重点关注的主题。我们要让高层领导重新认识绩效评估这一概念：它不只是年度绩效奖励发放的凭据，更是对整个企业至关重要的开发和评估工具，我们通过定制、衡量和管理绩效评估程序，可以获得与收入、利润和支出动因分析（expense driver analysis）同样重要的信息。
经理和主管负责安排评估并对其团队提出建设性批评建议，以及加强组织的人力资本资产力量。他们应重点关注如何吸引、培养和留住行业内（不只是公司内部）最优秀和最聪慧的人才。绩效评估流程更新以后，员工不用再“忍受”绩效审核了，他们可以与相关人员持续保持对话，这样，当一个阶段性目标完成后，员工就可以与主管约定时间进行对应的绩效评估。当员工意识到公司非常重视结果，他们的工作成果会展现在简历或内部自我评价表格中并作为年度评估的凭据时，主管才能真正承担起卓越的团队领导者的角色，知道如何创建良好的工作环境，使团队成员可以根据公司不断变化的需求激励和提高自己。
同样，高层管理者会将年度绩效评估的最终结果看作另一种形式的资产负债表，它生动地定格了某个特定时间点上公司的人力资本绩效，只有这样，公司才有资格称作绩效驱动型组织。此外，我们可以考虑选择其他薪酬策略，让管理者可以创建薪酬计划，在不超出绩效奖金总额度的前提下，奖励表现最突出的员工。
也许这听上去像是人力资源顾问腔调的夸夸其谈，有些不切实际，但事实并非如此。正如我们人生中的每一件事一样，这其实全都取决于你自己。如果你是首席执行官、首席财务官或首席运营官，想实施一项专注于个性化的绩效管理计划，进而升级组织的绩效评估计划（改进流程、系统和工作表），那么就把这些想法传达给人力资源主管，让他们根据这些要求逐步转变公司文化，以免让人感觉太突然或无所适从。如果你是一名人力资源从业人员，想要重新创建公司的绩效管理计划，又怕上级领导反对，那么别担心，本书介绍的主张是明确的，完成目标所需要的步骤通俗易懂，你可以只转换一部分，也可以一次性全盘转换。如果你是基层管理者，需要利用更多评估工具来帮助公司完成战略目标，并使自己成为更强大的领导者，那么这本书中提供的通用技能和工具能为你的管理工作提供更有力的支持。
伙伴们，这件事必定充满乐趣。职场中最宝贵的收获，就在于能帮助他人在其职业生涯中不断成长，而绩效管理和领导力发展的真正目的就是创造一个让他人能够自我激励的环境。这体现在很多方面：员工能够获得新的技能和能力；内部晋升机会增加；人员流动率降低；工伤补偿发生率降低；《美国家庭与医疗休假法案》（FMLA）相关的索赔发生率降低，组织享有关爱员工的美誉，与此同时每个人都能最大限度地发挥自己的才能。帮助员工在其职位上获得进步和成功的同时，组织也会受益无穷：收入增加；效率提高；创新意识和创造力提升；成本控制意识和责任感增强；团队凝聚力增强，保持良性竞争。这一切使得每个员工都能发挥建设性的积极作用，推动组织不断前进。
现在，你只需转变观念，重新理解绩效管理和绩效评估的根本目的，了解它对你所在的组织和个人的职业发展有着怎样的意义。它会为公司、主管和员工带来三赢的结果而几乎没有任何弊端。所以，勇敢地去做吧！去实现你的志向，成为变革推动者！你会成为善于突破个人和组织绩效瓶颈的关键人物，并开发出衡量组织业绩模式和趋势的人力资源仪表盘。简言之，你会成为领导力和人力资本绩效领域的转型专家，帮助你所在的公司保持竞争优势。你的杰出领导能力和解决问题的能力会不断为你赢得声誉，将你的职业生涯推向新的高度。现在，你终于有了得力的工具，重塑自己并将公司打造成一个高绩效组织吧！我们很高兴与你一起分享这一令人振奋的旅程。
保罗·法尔科内
加利福尼亚州，洛杉矶