第2章　激励相关理论与研究综述

2.1　高级管理层不同激励模式的内涵及相关概念的界定

2.1.1　高级管理层的含义

本书对高级管理层的界定与学术界对于高级管理层的界定保持统一。高级管理层（Top Management Team），在企业中常常被称为“领导班子”，是指一组相关小群体，是由董事会、监事会成员以及直接向他们汇报工作的高级经理人员组成，包括CEO、总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理。⁽¹⁾例如，Elron（1997）将高级管理层界定为“从首席执行官到高级副总裁层次的高级管理人员”，Hambrick和Mason（1984）在其研究中，将高级管理层界定为“所有的高级管理人员”，Krishnan（1998）等将高级管理层界定为“首席执行官（CEO）、总裁、首席运营官（COO）、首席财务官（CFO）和下一个层次的最高级别的人员”。⁽²⁾⁽³⁾本书的界定中包含了对公司的运营效率和效果都有着潜在影响的所有高级管理层成员。

高管人员的主要职责包括：第一，依据选择企业的发展方向，制定企业战略；第二，建立企业的组织架构，制定管理制度规范；第三，对涉及企业生产经营的重大活动进行决策；第四，面对如国家宏观经济政策、社会消费趋势、竞争格局、技术进步等社会经济环境而导致的变化，及面对企业资源条件的变化、企业利益相关者的变化等能迅速做出反应并调整策略；第五，负责企业的技术、产品及管理创新。综上所述，企业高管人员工作风险高、难度大且比较复杂，他们肩负着重大责任。作为企业战略制定者，他们负责整个公司各项工作的组织与协调，对企业的经营管理拥有很大的决策权和控制权。企业高管人员必须具备以下素质和能力：责任感、知识、经验和智慧、战略决策才能、冒险与创新精神、组织协调能力、应变能力、善于授权并勇于承担风险、良好的道德素质、健康的身体和心态，并要能综合运用上述素质和能力开展工作。这一切决定了高管人员在企业中的核心地位，也决定了其自身的价值。⁽⁴⁾

2.1.2　高级管理层激励组合界定综述

诸多学者从不同的方面、不同角度，对高级管理层激励组合的概念进行了如下界定：

周奋进（2000）将激励组合划分为物质激励和精神激励，在当前物质激励不能完全到位的情况下，强调了精神激励的必要性。他认为，对国企经营者实施精神激励是必要的，精神激励能起到某种“平衡”作用，同时精神激励可以弥补物质激励的局限性，精神激励条件下的责任制度是交易成本最低的责任制度。⁽⁵⁾

张涛（2000）研究认为，激励组合由内在激励和外在激励组成。激励机制能否起作用的关键因素包括工作成就感、社会认可度、荣誉、前途、责任等，以上激励性因素，即高管内在激励动力的大小、是否得到满足将决定激励机制是否起作用。⁽⁶⁾

郑丽勇、闵学勤（2001）在其研究中，把对经理的激励组合划分为功利性激励和象征性激励。企业对员工工作给予的物质报酬，如工资、福利、股权、期权以及职务消费等都属于功利性激励。企业满足员工的社会的和心理方面的非物质的需求，如成就、地位、尊重、友谊、安全、健康、自由、成长等属于象征性激励。⁽⁷⁾

李垣、张完定（2002）和武冰、李倩（2003）等的研究认为，物质激励和非物质激励的组合是管理者激励组合的一种划分方式，薪水、奖金和股权等都属于物质激励，而非物质激励主要表现为声誉和控制权。此外，研究认为，非物质激励和物质激励在不同需求条件下可以实现一定程度的节约和替代。⁽⁸⁾杨晓嘉、朱治龙、周青（2004）等对上市公司独立董事物质和非物质激励的组合模型进行了重点分析，认为促进独立董事工作绩效有效提高的方法是合理的激励组合。⁽⁹⁾

司强、张志红、曹振杰（2003）基于前人的研究结论，提出了现代企业“激励性契约”的组合。激励机制可以通过控制权激励和剩余索取权激励实施，也就是通过在货币资本和核心人力资本之间分配企业控制权和剩余索取权来达到。⁽¹⁰⁾张亚双（2001）认为，由于我国公司治理制度正处于由“行政型”公司治理模式向“经济型”公司治理模式转轨的过程中，在管理者的激励机制中最重要的影响因素是控制权激励，控制权激励在实施激励中更具有决定意义。⁽¹¹⁾

张勇（2004）把短期报酬和长期报酬作为对经理的激励组合界定，货币性激励等为短期报酬，而股权激励为长期报酬，在引导经理的长期和短期行为中，主要通过研究长期报酬与短期报酬在不同条件下的优化组合来进行。⁽¹²⁾

王秋令、陈兆坤（2003）则从经济学角度进行研究，将高管激励机制分为报酬机制激励、人力资本增值激励两个部分。认为使股东的目标成为高层管理者的目标，将高层管理者的个人收益与企业的收益紧密结合是报酬激励的核心；企业不断增值人力资本是一种较强的激励。⁽¹³⁾

综上所述，前期的研究者由于研究切入角度、侧重点等的不同，划分维度呈现多样化趋势，主要表现为学者们分别从不同的角度对高级管理层激励组合的内涵、激励组合所包含的内容进行界定。

2.1.3　对高级管理层激励组合的界定

企业的高级管理层产生的心理不平衡主要表现在：一方面物质激励难以“到位”使他们的心理不平衡；另一方面若企业内物质激励差距明显，又会有新的不平衡产生。在这种情况下，就要在物质激励的基础上，重视开发其他的激励资源——非物质激励，有效调节高管心理平衡。因此，应用高级管理层激励组合的方式对高级管理层的一系列激励制度进行安排，可以较好地规范和约束高级管理层人员的行为，充分发挥高级管理层人员工作的积极性和主动性。因此，本书将激励组合方式划分为物质激励和非物质激励。

2.1.4　相关概念的界定

（1）绩效

绩效，也称为业绩、效绩、成效、工作情况等，其英文名统一翻译为“Performance”，它反映的是人们从事某一活动取得的成绩或效果（张蕊，2002），公司绩效就是人们从事企业经营活动取得的经营成果。《韦氏词典》中，绩效的定义为完成某种有功能性或者有效能的任务或达到某个目标。绩效一词从语言学的角度来说，可以简单地理解为成就与效果。如果从科学评价的范畴考虑，应对其内涵加以规定，仅有词语方面的含义是不够的。绩效的本质属性是：其是客观存在的；绩效是能产生实际效果的实践活动结果；绩效体现投入与产出比的关系；绩效有正负绩效之分，是一定的主体作用于相应客体所表示出来的效用；绩效是个量值，是能够度量的，完全没有度量意义的东西，不是绩效。尽管对绩效给出了科学评价，也对其含义进行了词语层面的解释，但是学术界和企业界对于一个企业所拥有成就的定义，及对一个企业所取得的效果评价标准并未达成一致。企业绩效常常被认为包括企业经营状况、企业竞争力以及经营者业绩成果的表现，所以，从这一意义上讲，企业绩效具有数量和效率等方面的特征，被普遍认定为一种取得的结果（宋洁，2011）。学者们的研究存在不同的观点，有学者认为企业绩效除包括结果外，还包括与结果目标有关的、可以按照个体的能力进行测量的行动或行为。财政部统计评价司认为，企业绩效是指一定经营期间的企业经营效益和经营者业绩。其中，企业经营效益水平主要表现在盈利能力、资产营运水平、偿债能力和后续发展能力等方面。财政部统计司在公布的《企业绩效评价评议指标参考标准（修订）》中，将企业绩效评价的指标体系划分为八个评议指标，分别为：经营者基本素质；产品市场占有能力；基础管理水平；发展创新能力；经营发展战略；在岗员工素质；技术装备更新水平（服务硬环境）；综合社会贡献。每个评议指标下有五级参考标准。然而，无论是将企业绩效只是单纯地当作一种结果，还是认为企业绩效不仅仅包括结果也包括为实现目标而进行的可以测量的行动或者行为，这些论述都忽视了企业绩效的一个非常重要的属性，即除了企业目标、行为及其成就与效果，更重要的是在一系列相关行为下努力实现企业目标的过程，而对这个过程的有效管理与控制对企业经营具有现实的指导作用。

（2）物质激励

物质激励指物质性资源。薪酬就是物质激励的表现形式。薪酬一般指“薪金”和“报酬”，是一个组合的概念，包含个人劳动所得的全部报酬。⁽¹⁴⁾薪酬概念从广义上来看，包括经济性报酬和非经济性报酬。其中经济性报酬包含工资、奖金、福利待遇等以金钱或实物形式支付的劳动回报；非经济性报酬指员工个人或管理者对企业及对工作本身在心理上的一种感受，主要是和工作本身相关的，指工作本身和工作环境所提供的各种条件以及工作的趣味性、挑战性、发展机会和社会地位等。从狭义的角度来看，薪酬主要指经济性报酬，主要是指个人通过奖金或实物等形式获得的劳动回报。按照本书对激励组合的分类，对于“薪酬”这个概念，将会主要考虑高管人员的经济性报酬，按照狭义薪酬的概念理解。

（3）非物质激励

非物质激励指非物质性资源。学术界对非物质激励的划分方式、维度也是多样的，伍晋明、殷琳琳等（2008）在研究中，将非物质激励定义为基于隐性需求的激励，包括成长与职业生涯计划、成就激励、环境激励。⁽¹⁵⁾多志亮（2006）认为，非物质性激励包括信任激励、竞赛激励、荣誉激励、心智激励、目标激励、赞扬激励、情感激励等十种激励方式。⁽¹⁶⁾本书将非物质激励划分为成就激励、成长激励、工作环境激励。成就激励主要来源于从工作中获得的成就感而引发的激励，具体表现为工作重要性、工作挑战性、工作价值性、工作内容丰富化及企业给予的相应荣誉；成长激励主要是指高管在企业中拥有良好发展前景、控制权与进入权、授权管理参与决策；工作环境激励主要是指工作设施环境、企业文化、团队凝聚力、公开交流与沟通、管理水平、学习环境。