1.2 组织行为学的演进

北美的组织行为学家把自20世纪初以来组织行为学的发展划分为3个阶段：以泰勒为代表的经典科学管理理论阶段（1900—1927年）；以霍桑实验开始的人际关系理论以及后来的X-Y理论阶段（1927—1965年）；以权变的态度和方法来看待人及其组织行为的现阶段（1965年至今）。

1.2.1 科学管理理论

组织行为学的产生最初源自对劳动生产率与劳资关系的关注。组织行为学的发展是为劳资关系矛盾斗争寻求解决办法的结果。

古典管理学家、科学管理的主要倡导人弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor，1856—1915）在《科学管理原理》（1911）一书中提出了科学管理理论。泰勒所处的时代，特别是19世纪的后期，美国工业出现了前所未有的资本积累和工业技术进步。但是，发展、组织、控制和管理这些工业资源的低劣方式严重阻碍了生产效率的提高。另一个问题是如何使劳动者发挥潜力。当时工人和资本家之间的关系严重恶化：资本家对工人态度蛮横，工人生活艰苦，而资本家个人却过着奢侈的生活；工人则不断用捣毁机器和加入由工会组织领导的大罢工来争取自己的权利。劳资关系的对立严重影响了企业的劳动生产率，使得劳资双方两败俱伤。

泰勒一生大部分的时间所关注的，就是如何提高生产效率。他认为，劳资双方不应为争夺少得可怜的利益而喋喋不休，而应设法提高生产效率，进而提高产出和利润，提高工资和改善条件。不但要降低成本和增加利润，而且要通过提高劳动生产率增加工人的工资。只有这样，大家的日子才好过，双方也将由过去的心理对抗变为心理协同。实施科学管理的结果是提高了生产效率，而高效率是雇员和雇主实现共同富裕的基础。他提出的科学管理理论的主要内容如下：

• 进行动作研究，确定操作规程和动作规范，确定劳动时间定额，完善科学的操作方法，以提高工效。

• 对工人进行科学的选择，培训工人使用标准的操作方法，使工人在岗位上成长。

• 制定科学的工艺流程，使机器、设备、工艺、工具、材料、工作环境尽量标准化；实行计件工资，超额劳动获得超额报酬。

• 管理和劳动分离。

• 倡导精神革命，劳资双方利益一致。

除此之外，亨利·法约尔（Henri Fayol，1841—1925）的一般管理理论、马克斯·韦伯（Max Weber，1864—1920）的社会组织和经济组织理论、切斯特·巴纳德（Chester I.Barnard，1886—1961）在组织的性质和理论方面的研究等科学管理时代的古典管理理论均对管理学的发展产生了巨大的影响。

亨利·法约尔的贡献主要体现在组织管理方面，他提出管理的5大职能，包括计划、组织、命令、协调和控制；管理的内容包括6项，即技术、推销、财务、安全、会计和经营。在实践的基础上，他进一步总结出14条管理原则，即分工、权力、纪律、命令一致、指挥统一、公益高于私利、报酬、集权或分权、层级制、秩序、公正、稳定、主动和集体精神。

马克斯·韦伯的思想精要则主要体现在以下几个方面：①一个组织只有遵从规章，摆脱个人主义影响，才能长期生存；②只有合理和法定的权力才是行政组织的基础；③领导者应该在能力上胜任，应该根据事实而不是随意领导。

切斯特·巴纳德的组织理论则可以概括为：组织是一个合作系统，其存在有3个基本条件，即明确的目标、协作的意愿、良好的沟通；组织的主管人员有3项主要职能：①制定并维持一套信息传递系统；②促使组织中每个人都能做出重要的贡献，包括员工的选聘和合理的激励等；③阐明并确定组织的目标。

由此可见，泰勒、法约尔、韦伯、巴纳德等人倡导的古典管理理论，试图通过建立科学的管理制度、周密的组织计划和刚性的组织结构来解决组织问题，特别是企业扩大化生产及生产效率提升所面临的问题。这些理论对组织行为中个体因素和群体因素，以及彼此的关系对组织绩效的影响并未予以应有的重视。因此，这一时期对组织行为学的研究尚不全面，有待管理实践的丰富和相关学科理论的发展。

1.2.2 行为科学理论

在这一阶段，理论界和实践界开始重视组织中的个体和群体，以及彼此的关系对组织绩效的影响。在霍桑实验及对应的人际关系论提出之后，组织行为学作为一门独立的学科日渐获得独立地位，理论界和实践界开始理解人性、个体行为，进而重视群体行为和组织行为的影响因素并试图诠释其内在机理。

1.人际关系学派

20世纪20年代末至30年代初，美国爆发了经济大萧条，国民生产总值从1929年的2030亿美元降为1933年的1400亿美元；失业人口达1300多万，大批企业倒闭。罗斯福政府推行新政，先后颁布了《国家劳动关系条例》和《公平劳动标准条例》，使工会势力上升。在这种情况下，科学管理的缺陷越来越明显。就在这一时期，著名的“霍桑实验”（1924—1932年）开创了人际关系学派。霍桑实验始于1924年，由美国国家科学研究委员会与西部电气公司联合在该公司所属的芝加哥霍桑电话机工厂进行。霍桑实验主要包括照明试验、装配试验、谈话试验以及薪金试验。

最初的照明试验意在通过照明强弱和产量关系来测定工作条件与劳动的关系。然而一开始的试验结果却发现，产量不仅不随照明减弱而降低，反而增加：有两个工人在0.06单位烛光下，仍维持通常的生产效率。换言之，产量的增减与照明强弱并没有联系。照明试验经过了半年，达不到预期的效果。

1927—1929年，公司邀请哈佛大学教授乔治·埃尔顿·梅奥（George E.Mayo）等进厂继续开展装配试验。新的研究小组通过改变作息时间、设置奖励工资、变换监督方式等变量来测试一小部分女工（6名）对继电器装配的生产率。被研究人员将与主要工作群体隔离，这样有利于对她们进行更好的观察。被隔离的女工被安置在一个和正常工作环境布局相似的地方，干着同样的工作，即流水装配小型继电器。唯一的明显区别是：有一个研究人员充当观察员，对她们的工作（如产出效率、退货情况、工作条件）进行记录，填写描述日常情况的工作日志。这项试验持续了几年，结果发现这一个小群体的产出稳步增长，病假也只有正常生产车间的1/3，但这种产量的持续上升与试验所安排的工作条件并不对应。

从1928年起，研究人员将注意力从物质条件转移到人事关系方面。为了了解员工的态度、情感以及对现有管理方式的意见，从而为改进管理方式提供依据，梅奥等人制订了一个征询员工意见的访谈计划，对大约两万名员工进行了访谈。霍桑实验进入谈话试验阶段。到1930年为止，共访问了21126人。起初，研究者准备了一连串问题，发现效果并不理想，随后采取了非指引性交谈，让工人倾谈切身的问题。在访谈过程中，研究小组感到员工中存在某种无形的社会性组织，对个人起着约束作用。

为了验证员工访谈过程中的发现，从1931年11月到1932年5月，研究人员又安排了布线观察试验，并设置了计件奖励工资制，以期评估丰厚的薪金对激励计划的作用大小。按照研究小组的想法，这个小组的14名男工都有超过他们实际产量的可能，但是经过7个月的观察，一般产量基本上都维持在一定水平。研究小组发现有一种团体的约束力制约着生产量的水平。

曾经参加霍桑实验的西部电气公司前人事研究所的研究员迪克森（W.J.Dickson）在为美国《管理百科全书》撰写的霍桑实验的条目中，对该实验做了如下总结：

• 揭示了工人不是简单的经济人，不能单靠工资来调动其积极性。

• 认识了个人态度对决定行为的重要性。

• 论述了管理人员如何发挥作用对士气和生产率的重要性。

• 论述了完成组织目标和工人对小组或团体满意感的重要性。

• 论证了工作团体中非正式组织对完成目标的影响。

梅奥就实验结果进行了理论研究，于1933年出版了《工业文明的人类问题》（The Human Problems of an Industrial Civilization）。接着，参加实验的罗特利斯伯格（F.J.Roethlisberger）和迪克森于1939年出版了《管理与工人》（Management and Worker）；霍曼斯于1950年出版了《人类群体》（Human Group）。由此，以梅奥为代表的一些经济学者、管理学者、心理学者和社会学者形成了“人际关系学派”。其主要思想是：把人由“经济人”看成“社会人”，他们有归属和尊重的要求；不应当把工人看成生产过程中的机器部件。管理者要想提高士气、合作搞好生产，就要倾听工人的申诉、了解他们的需要、让他们参与有关工作的决策。

与科学管理的管理思想相比，人际关系学派有了进步，但也存在着缺点。第一，把提高员工的满意度作为提高生产效率的主要途径，但缺乏对人的心理因素进行全面、深入的研究。第二，过多地注意非正式群体的作用，未能了解群体动力的复杂关系。第三，缺乏因人、因事制宜的权变观点。

2.人力资源学派

20世纪50年代后期，美国出现了经济衰退，理论界对动机、需要、群体动力等研究也趋于深化，加上科学技术突飞猛进，员工的需要和期望发生着深刻的变化。这些客观因素促使行为科学家重新探讨激励员工积极性的途径，于是从人际关系学派中发展出一个新的学派——人力资源学派，其中心思想是：企业中发生种种问题的根源在于未能发挥员工的潜力。

以下是这个学派的两位主要代表人物。

第一位是克瑞斯·阿吉里斯（Chris Argyris）。他在1957年发表的《个性与组织》（Personality and Organization）对人际关系学派进行了抨击。他主要从组织角度来分析影响员工发挥潜力的原因，认为传统的组织设计死抠规章制度，使员工处处听命于上级，让他们变得消极被动、依赖成性。这样既束缚了员工的创造性和积极性，又阻碍了他们个性的成熟发展。在人际关系的影响下，企业管理者只是在提高福利待遇、增加员工的休息时间、延长休假等方面下功夫，而不肯让员工多负责任，结果仍不能解决问题。阿吉里斯呼吁企业管理者要从组织上进行改革，鼓励员工多承担责任，让他们有成长和发展的机会。

第二位重要代表是麻省理工学院教授麦格雷戈（D.McGregor）。1960年，他在所著的《企业的人性面》（The Human Side of Enterprise）一书中提出了两种对立的人性假设观点，即X-Y理论。他认为传统的管理理论来源于教会和军队，没有接触现代化的政治、社会和经济，因此把人看成是厌恶工作的，需要严格控制其消极因素。他将这种假设称为X理论。现实生活中的许多现象并不符合X理论的观点。人并不天生厌恶工作，人们在工作中能自我控制；在现有的工作条件下，一般人没有发挥其潜力。他称这种观点为Y理论，并指出管理者应该让员工负更多的责任，发挥他们的潜力；如果这样做，将如20世纪30年代发现原子能一样，可以开发出难以想象的人力资源。

1.2.3 权变理论

权变理论是20世纪60年代末、70年代初发展起来的一种管理理论。该理论认为，以往理论有两个方面的缺陷：第一，只侧重于研究加强企业内部的组织管理，忽视了外部环境的影响。例如，泰勒、法约尔和韦伯的管理理论。第二，以往的理论大都带有普遍真理的色彩，追求理论的普遍适用性、最合理的原则、最优化的模式，在真正解决问题时却往往显得无能为力。该理论认为在组织管理中，没有一成不变的和普遍适用的管理理论和方法，组织管理“最好”的方法就是根据组织内外环境的变化，随机应变、因地制宜。“没有最好的，只有适合的”是权变管理的核心思想和理念，即没有一成不变的、普遍适用的、最好的管理原则和方法，一切管理活动都要根据企业所处的外部环境和内部条件而权宜应变。系统观念为我们了解和分析组织提供了较为广泛的、概括性的一般观点，而权变观念则更着重于具体组织的特殊性。权变学派十分注重从大量的实际事例中概括、归纳出几种基本模式，并致力寻求这些模式差异的影响因素以及相应的管理方法。权变理论的出现，在管理理论与实践之间架起了一座桥梁，使管理理论向实用主义迈出了一大步。

最早运用权变思想来研究管理问题的是英国学者汤姆·伯恩斯（Tom Burns）和斯托克（G.M.Stalker），他们在1961年合著了《革新的管理》一书。1967年，美国的保罗·罗杰·劳伦斯（Paul Roger Lawrence）和杰伊·洛希（Jay Lorsch）合著的《组织和环境》一书论述了外部环境和组织结构之间的关系，按照该书的观点，组织结构的主要特点是分散化和整体化。由于他们在这方面的研究具有突出的贡献，因而被称为权变理论的创始人。

美国著名的管理学家弗雷德·卢桑斯（Fred Luthans）是权变理论的主要代表人物，也是对权变理论做出系统总结和高度评价的管理学家。他于1973年6月在《工商业界》杂志上发表了“权变管理理论：走出丛林的道路”一文，又于1976年出版了《管理导论：一种权变学说》一书，系统地介绍了权变理论，并指出权变理论可以统一各种管理理论的观点，引导管理学走出丛林之路，从而使权变理论迅速普及。

权变理论在组织理论方面的主要观点是：①权变学派强调组织的多样性，即与每一组织有关的条件多样性和环境特殊性；②强调外部环境对组织结构设计的影响，权变学派认为企业的组织设计应当是开放式的，企业的结构不仅要有稳定性，而且要有对环境的适应性、对环境变换的足够敏感性，才能保证企业的生存与发展；③试图通过对企业的分类、对环境因素的分析，对不同类型的企业所适用的组织结构模式得出一些一般性结论。

权变理论兴起之后，引起了不少管理学者的重视和研究，不同的学者开始从不同的角度对权变理论进行拓展，形成了形形色色的权变理论，如组织结构的权变理论、管理方式的权变理论、领导方式的权变理论等。

1.组织结构的权变理论

权变理论对组织结构模式的研究出现了两种不同的思路。①把组织的任务和完成任务所需要的技术作为组织结构的重要决定因素。英国女学者琼·伍德沃德（Joan Woodward）在20世纪60年代曾研究了工艺技术对组织结构的影响。她发现，成功的企业都具有与其技术水平相适应的组织结构。②以环境因素为依据对组织结构进行设计。此类观点以劳伦斯和洛希为代表，他们认为，没有一种最好的组织方法，一切根据环境因素而定。

2.管理方式的权变理论

美国麻省理工学院教授麦格雷戈曾于1957年提出了“X-Y理论”。美国学者约翰·莫尔斯（John Morse）和杰伊·洛希通过实验发现，两种理论都不是“灵丹妙药”，因此提出了一种“超Y理论”。超Y理论在行为科学的基础上带有权变管理的意味，因而成为权变理论的理论基础。莫尔斯和洛希于1974年出版了《组织及其成员：权变方法》一书，提出的超Y理论主要观点如下。①人们是怀着许多不同的需要加入工作组织的，而且人们有着不同的需要类型。有的人需要更正规化的组织结构和条例规章，而不需要参与决策和承担责任；有的人却需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会；每个人最需要的是实现胜任感。②不同的人对管理方式的要求也是不同的。需要更正规化的组织结构和条例规章，而不需要参与决策和承担责任的人，适合以X理论为指导的管理方式；需要更多的自治责任和发挥个人创造性机会的人，适合以Y理论为指导的管理方式。③组织的目标、工作性质、员工的素质等对组织结构和管理方式有很大的影响。凡是组织结构和管理层次的划分、员工的培训和工作的分配、工资报酬和控制程度的安排等适合工作性质和员工素质的，其效率就高；反之，效率则低。④当一个目标实现后，可以继续激起员工的胜任感，使之为实现新的更高的目标而努力。

3.领导方式的权变理论

权变理论认为，不存在一种最好的、普遍适用的领导方式，一切根据任务、个人和小组的行为特点、领导者和职工的关系而定。关于领导方式的权变理论，最为著名的是费德勒的有效领导权变理论、坦南鲍姆和施米特的领导方式的连续统一体理论、赫塞和布兰查德的情境领导理论及罗伯特·豪斯的途径-目标理论。这些内容将在本书后续章节做进一步介绍。

总之，尽管对过去的理论有了不同程度的发展，但是权变理论的重点还是在于充实和完善现有理论以及验证先前理论假定。因此，组织行为研究的现实状态囊括了几十年前乃至几百年前的观点和思想，即使是该研究的最新发展，也不能说是对过去理论的替代。从管理实践看，几乎没有一种组织行为理论能够解释所有工作和所有类型的组织，也几乎没有一种组织行为思想适用于所有组织管理。因此，以权变的观点为基础来构建组织行为理论框架就成为现实需求之必然。